Association Belge des Hôpitaux
Ziekenhuis Aan de Stroom (ZAS) à Anvers : Une transtion de réseau à fusion réussie
Un entretien sur les avantages et défis de cette fusion, avec trois personnalités phares : Willeke Dijkhoffz, présidente Netwerk ZAS et CEO de GZA ; Wouter De Ploey, directeur général Netwerk ZAS et CEO de ZNA ; et Fons Duchateau, responsable de l'intégration et coordinateur réseau Netwerk ZAS.
Première question : pourquoi aboutir à une autre fusion alors qu’il existe déjà un réseau ?
Willeke Dijkhoffz, qui a été désignée comme CEO de l’hôpital ZAS fusionné, dit clairement ceci : « Depuis 2016, l’année où nous nous sommes réunis et avons créé cette association hospitalière, notre ambition a toujours été de nous diriger vers une unicité de direction, de capacité et de vision. C'est la base. Notre expérience nous a montré que d’autres structures de ce type, comme des associations, et groupements, ne mènent pas à ces finalités. Nous avons choisi une structure de groupement d’hôpitaux lors de la création du réseau, avec l’espoir que la législation sur les réseaux hospitaliers pourraient satisfaire notre ambition. »
Mais il n’en a pas été ainsi : certes, les réseaux peuvent permettre une vision et une direction unifiées, mais pas suffisante pour atteindre une capacité unifiée. Le réseau ZAS a obtenu sa reconnaissance en janvier 2020. Mais pour aboutir à notre première ambition, une fusion était la seule option possible.
Une nouvelle ASBL
Il fallait donc plus qu’une configuration en réseau. De plus, deux services des deux groupes hospitaliers, les services d’anatomopathologie, avait déjà été réunis en un seul service, et le souhait de travailler avec un dossier médical électronique commun (DME).
Wouter De Ploey de ZNA et Etienne Wauters, président de GZA, ont pris la décision de travailler ensemble afin de donner forme à cette ambition et d’y réussir.
Wouter De Ploey de ZNA et Etienne Wauters, président de GZA, ont pris la décision de travailler ensemble afin de donner forme à cette ambition et d’y réussir. Mais la fusion des deux ASBL restait le seul moyen pour de mener à bien efficacement et faire aboutir ce travail collaboratif.
Photos of Antwerp | Unsplash.com
Vanaf 2016, is het altijd onze ambitie geweest om naar een eenheid van leiding, vermogen en visie te gaan
Willeke Dijkhoffz gaat verder: "De bedoeling is nu om op 1 januari 2024 naar één vzw te gaan met behoud van de huidige erkenningsnummers, namelijk twee van algemene ziekenhuizen en een van een psychiatrisch ziekenhuis. Met andere woorden, één rechtspersoon, één vzw met exploitatie van verschillende ziekenhuizen. Of we na 1 januari 2024 nog verder gaan naar een versmelting van de erkenningsnummers? Dat weten we nu nog niet
Op dit ogenblik is dat zelfs nadelig zowel voor de patiënt als voor ons. Maar door de fusie kunnen we naar een eenheid van vermogen, leiding en visie gaan. Eenzelfde raad van bestuur, eenzelfde directiecomité, met drie medische raden (een per ziekenhuis) met de bedoeling te werken conform eenzelfde financiële regeling, eenzelfde algemene regeling, eenzelfde personeelsstatuut… waarbij het in de feiten niet mag uitmaken dat er drie erkenningsnummers zijn."
Voordeel op zorgstrategisch vlak
Waarom is eenheid van vermogen zo belangrijk? Wouter De Ploey: "De huidige netwerken zijn samengesteld uit verschillende rechtspersonen, de aparte vzw's. Als we zo tot zorgherschikking willen overgaan, dan moeten die aparte vzw's op het einde van de dag wel allemaal hun financiële balans in evenwicht hebben, en dat is moeilijk. Met de fusie zullen we de ruimte hebben om te verschuiven, te investeren want alles zit in één grote spaarpot."
Nu is het zo dat, om tussen beide algemene ziekenhuizen in het netwerk verschuivingen te doen, de financiële stromen moeten worden gecompenseerd en dat vraagt veel rekenwerk. Bovendien, voegt Fons Duchateau toe: "Het is voor een entiteit toch altijd moeilijker om beslissingen te nemen die tegen de eigen financiële belangen zouden ingaan. M
Met de constructie zoals hierboven beschreven hebben we de ambitie om één holding te creëren waarbinnen de financiële stromen tussen de partners niet meer uitmaken en intern worden geneutraliseerd. Voor een lid van het bestuursorgaan is het gemakkelijker om dan beslissingen te nemen over zorgherschikking dan wanneer dat moet gebeuren ten nadele van één van de onderscheiden vzw's in het netwerk. "
In de praktijk
Nu zijn er drie raden van bestuur, die van het netwerk ZAS vzw, GZA vzw en ZNA vzw. "Om allerlei praktische en juridische redenen zal de vzw GZA worden ingekanteld in de vzw ZNA bij de fusie", legt Willeke Dijkhoffz uit. "De netwerk vzw houden we open omdat later misschien nieuwe andere ziekenhuispartners erin willen toetreden." De fusie zal ook een vzw zijn met verschillende ziekenhuizen wat op een netwerkstructuur neerkomt.
Naar samenstelling is nu alvast de meerderheid van de bestuurders in het netwerk en in de twee ziekenhuisgroepen gelijk. Zo vormen ze een zorgeenheid. Het is een soort tussenstap naar één raad van bestuur voor het fusieziekenhuis. In de startfase zullen de raden van bestuur van de fusie vzw en van de netwerk vzw identiek samengesteld blijven.
Voordelen versus nadelen
Met 3 medische centra, 13 algemene en gespecialiseerde ziekenhuiscampussen, één psychiatrisch ziekenhuis en één psychiatrisch verzorgingstehuis is de toegediende zorg erg geografisch gespreid over Antwerpen. "Toch zijn het momenteel maar 2 ziekenhuizen met een eigen aansturing, dus vanuit die context worden weinig problemen verwacht, al zullen we er wel op moeten letten dat de voordelen van de schaalgrootte primeren op de nadelen. Met aandacht voor wat we centraal zullen doen, en wat decentraal zal gebeuren", benadrukt Fons Duchateau. "
"Omdat we naar één financiële regeling gaan, maakt het voor een arts niet uit op welke site die zijn/haar medische handelingen verricht. Het is een meerwaarde voor de patiënt in de Antwerpse regio en in bredere zin ook voor de Antwerpse samenleving, om onze middelen en beschikbare ressources samen te brengen om die dan optimaal in te kunnen zetten. Bijvoorbeeld, de GZA campus Sint-Augustinus en ZNA Middelheim liggen op 800 meter van elkaar; de overheid zal geen middelen blijven geven om in deze twee ziekenhuizen altijd alles te kunnen blijven aanbieden. Daar is een goede integratie en samenwerking noodzakelijk zodat de middelen optimaal ingezet worden."
Fusie én netwerk
We hebben de ambitie om één holding te creëren waarbinnen de financiële stromen tussen de partners niet meer uitmaken en intern worden geneutraliseerd
Fusie én netwerk
We hebben de ambitie om één holding te creëren waarbinnen de financiële stromen tussen de partners niet meer uitmaken en intern worden geneutraliseerd
De basiszorg zal altijd breed beschikbaar blijven, enkel voor de zeer gespecialiseerde zorg is concentratie aangewezen. Zeker vanuit medisch standpunt betekenen meer routine en ervaring betere uitkomsten. "De Vlaamse overheid verplicht ons een zorgstrategisch plan neer te leggen per netwerk. Dat kunnen we invullen volgens het sjabloon dat de overheid daarvoor heeft geschreven: geïntegreerde zorg, evolutie van onze beddencapaciteit … Dat zal in ons netwerk na de fusie gemakkelijker gaan dan bij andere netwerken, vermits we van één visie, leiding en vermogen vertrekken", merkt Wouter De Ploey nog op.
Door de fusie zullen plannen kunnen worden gerealiseerd die in een zuivere netwerkcontext moeilijker te halen zijn. Dan moet je immers rekening houden met de individuele situaties van de partners binnen het netwerk.
Integratie volop bezig
Bij het concentreren van gespecialiseerde zorg zullen we toch proberen om dit zorgaanbod in het noorden en het zuiden van Antwerpen te behouden
In juni hebben beide raden van bestuur (ZNA en GZA) het fusieprotocol goedgekeurd en dat houdt de intentie tot fusie in op 1 januari 2024. In afwachting wordt er hard gewerkt aan, onder andere, statuten, een eengemaakte financiële regeling voor de artsen, een eengemaakte algemene regeling, een eengemaakt personeelsstatuut, enz.
De aflopen maanden zijn GZA en ZNA van start gegaan met éénzelfde EPD-systeem. Zo komt er één geïntegreerd databestand voor de patiëntendossiers van het toekomstige fusieziekenhuis. "We hebben al één groot IT-team samengevoegd op één locatie, en het zou een grote meerwaarde hebben als we de volledige back-office, de niet-medische beroepen, kunnen samenvoegen."
Het is ook de bedoeling om in Kontich één centrale apotheek te bouwen die niet alleen gaat aanleveren aan de grotere sites maar ook instaat voor de distributie en productie van chemotherapie. "Het vraagt natuurlijk investeringen om nadien rendement te krijgen. Dat is een risico dat we nemen maar we geloven erin. Het is onze ambitie om dit als groep waar te maken", aldus nog Wouter De Ploey.
Dat geldt ook voor de gezamenlijke eenheid neonatale intensieve zorg (NICU) die een samenvoeging is van de twee diensten in een volledig innovatieve nieuwe setting. Daar zijn financiële middelen voor nodig maar op termijn zal de uitkomst qua zorgkwaliteit beter zijn dan wanneer beide diensten zouden moeten worden gerenoveerd.
En Fons Duchateau wijst op een ander aspect: "Zo kan je ook het personeel in deze periode van personeelsschaarste samenvoegen en optimaal inzetten". Op termijn zullen de logistieke diensten (keuken, poetsen, …) worden geïntegreerd. "We zijn nu aan het oplijsten wat absoluut noodzakelijk is voor de fusie op 1 januari 2024 en wat later kan worden geïntegreerd. Onderhoud is daar een voorbeeld van: de beleidsbeslissingen moeten gecentraliseerd genomen worden maar de uitvoeringsteams moeten niet op de fusiedatum geïntegreerd zijn".
Kortom, integratie betreft niet alleen medische aspecten maar alles wat het ziekenhuis aanbelangt. Een organogram is in het fusieprotocol opgenomen. De directies samen werken de integratie verder concreet uit om zo de meerwaarde van de fusie stelselmatig te realiseren.
Communicatie naar de medewerkers
De dag na de goedkeuring van het fusieprotocol door de raden van bestuur werd een webinar opgezet naar alle medewerkers en meer dan 1000 hebben erop ingelogd. Aanvullend zijn er regelmatig nieuwsbrieven die specifiek gaan over de integratie-elementen. Een change en transitieteam is aangesteld om de transitie op een goede manier te laten verlopen maar ook om te detecteren wat de bezorgdheden op de werkvloer zijn. Veel informatie voor het personeel komt op de respectievelijke websites, al wordt niet alleen digitaal gecommuniceerd.
Er zal bijvoorbeeld een soort roadshow worden georganiseerd. Het grote aantal geografische sites noopt tot gedetailleerde planning. "We zullen de communicatie opdrijven naarmate de beslissingen dichterbij komen. Los van persoonlijke zorgen - waar ga ik als personeelslid terechtkomen - staat het personeel wel achter deze fusie. Alle zorgherschikkingen gebeuren trouwens zoveel als mogelijk bottom-up - binnen de budgettaire limieten - en na concertaties met medische diensten en verpleegkundige directies", stelt Fons Duchateau gerust.
Grootste bezorgdheid
Volgens Willeke Dijkhoffz werd er nooit geaarzeld om tot fusie over te gaan. De enige uitdaging is al het werk gedaan krijgen, want er komt veel bij kijken, terwijl de ziekenhuizen toch een periode doorgemaakt hebben die hen op hun grondvesten deed daveren. "Nu nog zijn er andere maatschappelijke uitdagingen die de tijdslijn kunnen beïnvloeden maar nooit de finaliteit. We proberen de deadline van 1 januari 2024 voor de fusie aan te houden, want ze is belangrijk wegens de politieke context in Antwerpen.
Alleen gaat het veel trager dan we willen door allerlei omstandigheden - verschillende bevoegde overheden, wetgeving, maatschappelijke context, … Dat vraagt geduld van de medewerkers die we meenemen naar het eindplaatje. De verandering is immers groot. Geduld en vertrouwen zijn belangrijk. De grootste uitdaging is hoe krijgen we de mensen mee in een realistische tijdslijn en hoe kunnen we dat realiseren in omstandigheden waarin ziekenhuizen vele bordjes tegelijk moeten omhooghouden."
Abonnement à la Newsletter : Plus d'articles Hospitals.be
En vous inscrivant à la newsletter vous acceptez de recevoir des informations de Hospitals.be
