Après 2 ans de travaux, la nouvelle polyclinique de la Clinique Saint-Jean à Bruxelles a ouvert ses portes. Réparties sur les 7e , 8e et 9e étages du site Botanique, les consultations accueillent 23 spécialités différentes. L’entrée directe se fait par le 9-11 rue des Cendres, mais la polyclinique est aussi accessible via l’entrée par le boulevard Botanique et la route 770.

Clinique Saint-Jean

On y a misé sur les technologies modernes pour fluidifier autant que faire se peut la visite du patient. Via des bornes automatiques et des scanners de code QR, les patients peuvent, de façon autonome, s’annoncer, payer, se déplacer dans la polyclinique et le médecin est prévenu de leur arrivée. Les patients peuvent toutefois aussi choisir de se présenter au guichet où ils sont reçus par le personnel de la clinique.

L’aménagement de la polyclinique s’inscrit dans le plan stratégique SJ2024 dans le cadre duquel la Clinique Saint-Jean investit dans les soins innovants, qualitatifs et accessibles pour les personnes qui habitent et/ou travaillent à Bruxelles.

Photos Clinique Saint-Jean Brussels

Toekomstgericht

Om de polikliniek zo toegankelijk mogelijk te maken, werd een nieuwe ingang in de Asstraat gebouwd van waaruit rechtstreeks naar de consultatieverdiepingen kan worden gegaan. Vanuit de vierde verdieping van de aangrenzende Interparking Kruidtuin zullen patiënten in de toekomst ook rechtstreeks de polikliniek kunnen bereiken. Brede liften, balies op correcte hoogte en gemakkelijke doorstroming voor mensen met beperkte mobiliteit moeten er eveneens voor zorgen dat de toegankelijkheid voor iedereen optimaal is.

De bouw van de polikliniek kadert in het strategisch plan SJ2024 waarmee Kliniek Sint-Jan investeert in innovatieve, kwalitatieve en toegankelijke zorg voor mensen die wonen en werken in Brussel. « We willen als kliniek mee evolueren en nog beter inspelen op de behoeften van patiënten én collega’s. Daarom zijn Brusselaars en pendelaars welkom in deze nieuwe, moderne polikliniek voor een volledig en geïntegreerd zorgaanbod waarbij we onze medische expertise en behandelingen ondersteunen met geavanceerde technieken », aldus Alexandre Deschuymere, CEO van Kliniek Sint-Jan.

« We willen er zijn voor elke patiënt en onze zorg op hen afstemmen. Daarnaast is het belangrijk dat onze 180 medische en paramedische experten zich hier goed voelen en we nieuwe zorgprofessionals kunnen aantrekken. »

Nog meer moderniseringen

Samen met de bouw van de polikliniek werden de voorbije jaren al verschillende afdelingen op de 3 sites van Kliniek Sint-Jan uitgebreid of gemoderniseerd. Zo werden eerder de afdelingen radiotherapie en palliatieve zorgen aan de Kruidtuinlaan in een nieuw jasje gestoken. In september openden de gemoderniseerde afdelingen acute psychiatrie daar ook hun deuren. Op de site Middaglijn werd de afdeling kinderpsychiatrie ‘Domino’ vernieuwd. Momenteel werkt men daar volop aan de infrastructuur van de afdelingen revalidatie en psychogeriatrie, die dit voorjaar klaar zullen zijn.

Kliniek Sint-Jan Polikliniek

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L’Hôpital Académique de Bruxelles, l’H.U.B représente un environnement foisonnant pour la recherche clinique et fondamentale. D’une part, la recherche clinique permet aux patients de bénéficier des traitements les plus innovants et de contribuer à l’essor des connaissances scientifiques dans le cadre d’une démarche purement altruiste. D’autre part, la recherche fondamentale permet de mieux comprendre l’organisme, ses cellules et les liens avec les maladies en présence. Elle est indispensable pour réaliser des progrès dans la lutte contre les maladies.

Particularités de l’institution

La particularité de nos institutions est que le chercheur, comme le médecin, est impliqué dès le départ dans la prise en charge du patient. À l’Institut Jules Bordet, nous avons pu installer des laboratoires facultaires au cœur de l’hôpital. Cette intégration de la recherche translationnelle au chevet du patient permet d’offrir la possibilité de proposer au patient les traitements les plus novateurs pour sa pathologie.

L’H.U.B étant l’hôpital académique de l’ULB, la philosophie de la recherche, être toujours à la pointe en matière de connaissances scientifiques d’une part, et de traitements, de prises en charge ou de thérapies d’autre part, est essentielle et fait partie de l’ADN de l’H.U.B.

Quel est l’objectif de l’ULB avec le regroupement H.U.B. dans le domaine de la recherche?

Grâce à la réunion des 3 institutions, nous sommes de plus en plus concurrentiels au niveau des études cliniques à l’international. Par un « clinical trial center » professionnel bâti sur la grande expérience en essais cliniques de l’Institut Jules Bordet et de l’hôpital Erasme, l’H.U.B souhaite offrir un cadre de recherche centralisé pour permettre des mises en place d’essais cliniques, de toutes les phases de développement, qui soient professionnelles, rapides et réactives. Il s’agit de pouvoir proposer les essais cliniques aux potentiels participants dans les meilleurs délais et de garantir l’acquisition de données de qualité dans le respect des meilleurs standards éthiques.

Nous avons mis en place une gouvernance cohérente et logique à travers laquelle il y a un seul Comité de Direction pour piloter les trois institutions. Cela nous permet de prendre des décisions de manière collégiale et en concordance avec les objectifs et la vision de l’H.U.B : permettre l’accessibilité de soins de la plus haute qualité, pour tous, tout en respectant les spécificités et expertises de chaque hôpital.

Quel sera l’impact sur le nombre de chercheurs, de projets traités et le financement?

L’H.U.B représente un pôle de recherche extrêmement attractif pour les médecins et chercheurs dans lequel des projets d’investissement sont possibles.

Pour nos hôpitaux et le groupement, il est important d’assurer la promotion des carrières académiques qui permettent de combiner un métier de clinicien et un métier de chercheur, voire même d’engager des chercheurs et scientifiques à temps plein dans différentes équipes ou laboratoires.

En effet, c’est pour nous la meilleure manière de faire avancer les connaissances en lien avec les questions de la clinique et les besoins des patients.

L’H.U.B développe de nombreuses synergies dans les missions de soins tertiaires, c’est le cas en recherche clinique également. Dès lors, de par notre taille et notre organisation, nous pensons permettre plus d’opportunités et de projets de recherche.

En termes de financement, notre taille est un atout et devrait séduire dans les appels aux dons et les différents promoteurs d’essais cliniques.

Bien sûr, nous pouvons aussi nous réjouir des soutiens majeurs et historiques de l’Association Jules Bordet pour la recherche en oncologie, le Fonds Erasme pour la recherche académique et la Kids Foundation pour la recherche pédiatrique. C’est notamment grâce à l’Association Jules Bordet que nous avons pu mettre sur pied un service de radiothérapie dernier cri permettant le développement de nouvelles modalités de traitement comme la radiothérapie « flash ». Nous avons ici la parfaite illustration que de tels environnements cliniques, propres à de grands ensembles comme l’H.U.B, contribuent déjà à des avancées en termes de diagnostics et de traitements.

H.U.B. Bruxelles

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En plus de la formation obligatoire de réseaux hospitaliers, différentes autres formes de collaboration sont possibles entre les hôpitaux. Certaines sont ressenties comme nécessaires pour l’avenir des établissements, toujours dans l’objectif final primaire d’améliorer la qualité des soins aux patients. Qu’en est-il du groupement créé en juin 2021 à Bruxelles sous le nom de Hôpital Universitaire de Bruxelles, ou H.U.B ? Renaud Witmeur et Jean-Michel Hougardy, respectivement Directeur Général et Directeur Général Médical, répondent à cette question.

L’H.U.B permet de développer constamment des synergies tant dans l’établissement des itinéraires cliniques que dans nos missions de recherche et d’enseignement. Cela renforce et garantit la multidisciplinarité qui est essentielle dans la prise en charge de qualité de chaque patient.

Quels sont les points forts du groupement de 3 hôpitaux universitaires bruxellois?

Fort de plus de 6.000 collaborateurs, l’H.U.B est un des plus grands ensembles académiques hospitaliers. De par sa taille et ses atouts, l’H.U.B permet d’offrir les meilleurs soins de niveau académique, en incluant les missions universitaires pédiatriques et oncologiques. Le regroupement de trois institutions de renom permet d’unir les forces de chacun et de renforcer les expertises.

Le projet de l’Hôpital Universitaire de Bruxelles est né de la volonté et de la vision commune de l’ULB et de la Ville de Bruxelles. L’association de ces trois hôpitaux de pointe – l’hôpital Erasme, l’Institut Jules Bordet et l’HUDERF (Hôpital Universitaire des Enfants Reine Fabiola) – permet à la fois d’avoir la plus haute ambition pour la qualité des soins et de créer un cadre unique pour la recherche médicale en lien avec la Faculté de Médecine et l’industrie pharmaceutique pour laquelle l’H.U.B est un centre de référence pour les essais cliniques.

Dans un secteur hospitalier trop concurrentiel et mis sous pression en raison d’un sous-financement structurel, la vision de l’H.U.B est de renforcer son projet et ses valeurs académiques. C’est cela qui nous différencie et ce, au seul bénéfice des patients, de la recherche, de l’innovation et de la formation des futurs professionnels de la santé.

Soins et prise en charge multidisciplinaires

Au niveau des soins, nous assurons la promotion des prises en charge multidisciplinaires. L’H.U.B permet de développer constamment des synergies tant dans l’établissement des itinéraires cliniques que dans nos missions de recherche et d’enseignement. Cela renforce et garantit la multidisciplinarité qui est essentielle dans la prise en charge de qualité de chaque patient.

Dans un secteur hospitalier trop concurrentiel et mis sous pression en raison d’un sous-financement structurel, la vision de l’H.U.B est de renforcer son projet et ses valeurs académiques. C’est cela qui nous différencie et ce, au seul bénéfice des patients, de la recherche, de l’innovation et de la formation des futurs professionnels de la santé.

L’H.U.B. en chiffres

Par le partage d’expertises pointues et la complémentarité de nos spécialités médicales, infirmières et paramédicales, notre organisation contribue à améliorer la qualité et la sécurité des soins. Elle assure également les prises en charge des maladies complexes et rares grâce à un volume conséquent d’activités qui permet la surspécialisation indispensable dans les soins complexes auxquels les patients ont de plus en plus souvent besoin.

Quelle est votre position vis-à-vis des autres hôpitaux universitaires?

Ayant pour ambition de faire rayonner et de partager nos expertises, nous nous inscrivons résolument dans une logique de collaboration avec les autres hôpitaux. Notre volonté est d’avoir des collaborations fortes au niveau du réseau CHORUS. Nous visons aussi des liens renforcés avec les autres hôpitaux académiques et ce, au-delà des clivages à la fois historiques et philosophiques.

Soins d’excellence dans les pathologies complexes

Avec les 6 autres hôpitaux académiques du Royaume, nous pouvons, grâce à nos missions et nos ambitions spécifiques d’excellence, offrir à l’ensemble de la population des soins d’excellence dans les pathologies complexes. L’H.U.B a aussi pour ambition d’être un centre de référence au niveau européen et mondial. C’est la raison pour laquelle nous développons également notre réseau au-delà de nos frontières, à l’international. Preuve de notre ambition de viser l’excellence des soins, l’H.U.B. a, dernièrement, été désigné centre de référence bruxellois pour l’innovation.

Comment sera organisée la direction?

Nous avons mis en place une gouvernance cohérente et logique à travers laquelle il y a un seul Comité de Direction pour piloter les trois institutions. Cela nous permet de prendre des décisions de manière collégiale et en concordance avec les objectifs et la vision de l’H.U.B : permettre l’accessibilité de soins de la plus haute qualité, pour tous, tout en respectant les spécificités et expertises de chaque hôpital.

Quel sera l’impact sur les différents métiers médicaux et non médicaux dans les 3 établissements?

Pour les médecins, nous travaillons activement avec les conseils médicaux pour finaliser un statut unique pour le corps médical des 3 hôpitaux. L’objectif est que ce statut soit en vigueur dès le 1er janvier 2023. Au-delà de ce statut, il y a plus largement une organisation médicale qui est globale, avec un organigramme intégré. Les discussions avec les conseils médicaux visent aussi à mettre en place un conseil médical unique. Par ailleurs, la réunion des métiers de support et administratif est aussi en cours.

Notre implication avec l’ULB nous permet d’avoir un lien avec les futurs médecins et l’enseignement. C’est un facteur d’attractivité pour nos futurs collaborateurs. Nous sommes assurément plus attractifs à trois que seuls. Cela vaut également pour le personnel infirmier et, plus globalement, pour l’ensemble des métiers.

Nous avons mis en place une gouvernance cohérente et logique à travers laquelle il y a un seul Comité de Direction pour piloter les trois institutions. Cela nous permet de prendre des décisions de manière collégiale et en concordance avec les objectifs et la vision de l’H.U.B : permettre l’accessibilité de soins de la plus haute qualité, pour tous, tout en respectant les spécificités et expertises de chaque hôpital.

Pour quels aspects estimez-vous que la différence avec la situation d’avant sera la plus grande?

• À court terme:

Les synergies qui se mettent en place développent de formidables opportunités dans la prise en charge du patient (par exemple, dans l’organisation des IRM sous narcose pour les patients en bas âge, les projets autour de la fertilité ou encore dans le développement de projets en cardiologie chez le patient atteint de cancer). Cela résulte de la mise en commun d’expertises fortes et de l’envie de travailler ensemble.

• À long terme:

Les nombreux projets qui se développent, médicaux, structurels, infrastructurels mais aussi IT, permettent également de rayonner à l’international. L’ambition et la vison sont claires: faire de l’H.U.B un pôle académique tourné vers l’innovation et le partenariat, incontournable à Bruxelles, en Belgique et en Europe.

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Les hôpitaux de GZA et ZNA [GasthuisZusters Antwerpen et ZiekenhuisNetwerk Antwerpen] sont en réseau depuis 2020, sous la dénomination « Hospital Aan de Stroom (ZAS) » [Hôpital sur le fleuve]. En juin 2022, les conseils d’administration des deux groupes hospitaliers se sont réunis sur une « intention de fusion », qui a aboutit à une fusion concrète le 1er janvier 2024.

Un entretien sur les avantages et défis de cette fusion, avec trois personnalités phares : Willeke Dijkhoffz, présidente Netwerk ZAS et CEO de GZA ; Wouter De Ploey, directeur général Netwerk ZAS et CEO de ZNA ; et Fons Duchateau, responsable de l’intégration et coordinateur réseau Netwerk ZAS.

Première question : pourquoi aboutir à une autre fusion alors qu’il existe déjà un réseau ?

Willeke Dijkhoffz, qui a été désignée comme CEO de l’hôpital ZAS fusionné, dit clairement ceci : « Depuis 2016, l’année où nous nous sommes réunis et avons créé cette association hospitalière, notre ambition a toujours été de nous diriger vers une unicité de direction, de capacité et de vision. C’est la base. Notre expérience nous a montré que d’autres structures de ce type, comme des associations, et groupements, ne mènent pas à ces finalités. Nous avons choisi une structure de groupement d’hôpitaux lors de la création du réseau, avec l’espoir que la législation sur les réseaux hospitaliers pourraient satisfaire notre ambition. »

Mais il n’en a pas été ainsi : certes, les réseaux peuvent permettre une vision et une direction unifiées, mais pas suffisante pour atteindre une capacité unifiée. Le réseau ZAS a obtenu sa reconnaissance en janvier 2020. Mais pour aboutir à notre première ambition, une fusion était la seule option possible.

Une nouvelle ASBL

Il fallait donc plus qu’une configuration en réseau. De plus, deux services des deux groupes hospitaliers, les services d’anatomopathologie, avait déjà été réunis en un seul service, et le souhait de travailler avec un dossier médical électronique commun (DME).

Wouter De Ploey de ZNA et Etienne Wauters, président de GZA, ont pris la décision de travailler ensemble afin de donner forme à cette ambition et d’y réussir. Mais la fusion des deux ASBL restait le seul moyen pour de mener à bien efficacement et faire aboutir ce travail collaboratif.

Vanaf 2016, is het altijd onze ambitie geweest om naar een eenheid van leiding, vermogen en visie te gaan

Willeke Dijkhoffz gaat verder: « De bedoeling is nu om op 1 januari 2024 naar één vzw te gaan met behoud van de huidige erkenningsnummers, namelijk twee van algemene ziekenhuizen en een van een psychiatrisch ziekenhuis. Met andere woorden, één rechtspersoon, één vzw met exploitatie van verschillende ziekenhuizen. Of we na 1 januari 2024 nog verder gaan naar een versmelting van de erkenningsnummers? Dat weten we nu nog niet

Op dit ogenblik is dat zelfs nadelig zowel voor de patiënt als voor ons. Maar door de fusie kunnen we naar een eenheid van vermogen, leiding en visie gaan. Eenzelfde raad van bestuur, eenzelfde directiecomité, met drie medische raden (een per ziekenhuis) met de bedoeling te werken conform eenzelfde financiële regeling, eenzelfde algemene regeling, eenzelfde personeelsstatuut… waarbij het in de feiten niet mag uitmaken dat er drie erkenningsnummers zijn. »

Voordeel op zorgstrategisch vlak

Waarom is eenheid van vermogen zo belangrijk? Wouter De Ploey: « De huidige netwerken zijn samengesteld uit verschillende rechtspersonen, de aparte vzw’s. Als we zo tot zorgherschikking willen overgaan, dan moeten die aparte vzw’s op het einde van de dag wel allemaal hun financiële balans in evenwicht hebben, en dat is moeilijk. Met de fusie zullen we de ruimte hebben om te verschuiven, te investeren want alles zit in één grote spaarpot. »

Nu is het zo dat, om tussen beide algemene ziekenhuizen in het netwerk verschuivingen te doen, de financiële stromen moeten worden gecompenseerd en dat vraagt veel rekenwerk. Bovendien, voegt Fons Duchateau toe: « Het is voor een entiteit toch altijd moeilijker om beslissingen te nemen die tegen de eigen financiële belangen zouden ingaan. M

Met de constructie zoals hierboven beschreven hebben we de ambitie om één holding te creëren waarbinnen de financiële stromen tussen de partners niet meer uitmaken en intern worden geneutraliseerd. Voor een lid van het bestuursorgaan is het gemakkelijker om dan beslissingen te nemen over zorgherschikking dan wanneer dat moet gebeuren ten nadele van één van de onderscheiden vzw’s in het netwerk. « 

In de praktijk

Nu zijn er drie raden van bestuur, die van het netwerk ZAS vzw, GZA vzw en ZNA vzw. « Om allerlei praktische en juridische redenen zal de vzw GZA worden ingekanteld in de vzw ZNA bij de fusie », legt Willeke Dijkhoffz uit. « De netwerk vzw houden we open omdat later misschien nieuwe andere ziekenhuispartners erin willen toetreden. » De fusie zal ook een vzw zijn met verschillende ziekenhuizen wat op een netwerkstructuur neerkomt.

Naar samenstelling is nu alvast de meerderheid van de bestuurders in het netwerk en in de twee ziekenhuisgroepen gelijk. Zo vormen ze een zorgeenheid. Het is een soort tussenstap naar één raad van bestuur voor het fusieziekenhuis. In de startfase zullen de raden van bestuur van de fusie vzw en van de netwerk vzw identiek samengesteld blijven.

Voordelen versus nadelen

Met 3 medische centra, 13 algemene en gespecialiseerde ziekenhuiscampussen, één psychiatrisch ziekenhuis en één psychiatrisch verzorgingstehuis is de toegediende zorg erg geografisch gespreid over Antwerpen. « Toch zijn het momenteel maar 2 ziekenhuizen met een eigen aansturing, dus vanuit die context worden weinig problemen verwacht, al zullen we er wel op moeten letten dat de voordelen van de schaalgrootte primeren op de nadelen. Met aandacht voor wat we centraal zullen doen, en wat decentraal zal gebeuren », benadrukt Fons Duchateau. « 

« Omdat we naar één financiële regeling gaan, maakt het voor een arts niet uit op welke site die zijn/haar medische handelingen verricht. Het is een meerwaarde voor de patiënt in de Antwerpse regio en in bredere zin ook voor de Antwerpse samenleving, om onze middelen en beschikbare ressources samen te brengen om die dan optimaal in te kunnen zetten. Bijvoorbeeld, de GZA campus Sint-Augustinus en ZNA Middelheim liggen op 800 meter van elkaar; de overheid zal geen middelen blijven geven om in deze twee ziekenhuizen altijd alles te kunnen blijven aanbieden. Daar is een goede integratie en samenwerking noodzakelijk zodat de middelen optimaal ingezet worden. »

Fusie én netwerk

We hebben de ambitie om één holding te creëren waarbinnen de financiële stromen tussen de partners niet meer uitmaken en intern worden geneutraliseerd

De basiszorg zal altijd breed beschikbaar blijven, enkel voor de zeer gespecialiseerde zorg is concentratie aangewezen. Zeker vanuit medisch standpunt betekenen meer routine en ervaring betere uitkomsten. « De Vlaamse overheid verplicht ons een zorgstrategisch plan neer te leggen per netwerk. Dat kunnen we invullen volgens het sjabloon dat de overheid daarvoor heeft geschreven: geïntegreerde zorg, evolutie van onze beddencapaciteit … Dat zal in ons netwerk na de fusie gemakkelijker gaan dan bij andere netwerken, vermits we van één visie, leiding en vermogen vertrekken », merkt Wouter De Ploey nog op.

Door de fusie zullen plannen kunnen worden gerealiseerd die in een zuivere netwerkcontext moeilijker te halen zijn. Dan moet je immers rekening houden met de individuele situaties van de partners binnen het netwerk.

Integratie volop bezig

Bij het concentreren van gespecialiseerde zorg zullen we toch proberen om dit zorgaanbod in het noorden en het zuiden van Antwerpen te behouden

In juni hebben beide raden van bestuur (ZNA en GZA) het fusieprotocol goedgekeurd en dat houdt de intentie tot fusie in op 1 januari 2024. In afwachting wordt er hard gewerkt aan, onder andere, statuten, een eengemaakte financiële regeling voor de artsen, een eengemaakte algemene regeling, een eengemaakt personeelsstatuut, enz.

De aflopen maanden zijn GZA en ZNA van start gegaan met éénzelfde EPD-systeem. Zo komt er één geïntegreerd databestand voor de patiëntendossiers van het toekomstige fusieziekenhuis. « We hebben al één groot IT-team samengevoegd op één locatie, en het zou een grote meerwaarde hebben als we de volledige back-office, de niet-medische beroepen, kunnen samenvoegen. »

Het is ook de bedoeling om in Kontich één centrale apotheek te bouwen die niet alleen gaat aanleveren aan de grotere sites maar ook instaat voor de distributie en productie van chemotherapie. « Het vraagt natuurlijk investeringen om nadien rendement te krijgen. Dat is een risico dat we nemen maar we geloven erin. Het is onze ambitie om dit als groep waar te maken », aldus nog Wouter De Ploey.

Dat geldt ook voor de gezamenlijke eenheid neonatale intensieve zorg (NICU) die een samenvoeging is van de twee diensten in een volledig innovatieve nieuwe setting. Daar zijn financiële middelen voor nodig maar op termijn zal de uitkomst qua zorgkwaliteit beter zijn dan wanneer beide diensten zouden moeten worden gerenoveerd.

En Fons Duchateau wijst op een ander aspect: « Zo kan je ook het personeel in deze periode van personeelsschaarste samenvoegen en optimaal inzetten ». Op termijn zullen de logistieke diensten (keuken, poetsen, …) worden geïntegreerd. « We zijn nu aan het oplijsten wat absoluut noodzakelijk is voor de fusie op 1 januari 2024 en wat later kan worden geïntegreerd. Onderhoud is daar een voorbeeld van: de beleidsbeslissingen moeten gecentraliseerd genomen worden maar de uitvoeringsteams moeten niet op de fusiedatum geïntegreerd zijn ».

Kortom, integratie betreft niet alleen medische aspecten maar alles wat het ziekenhuis aanbelangt. Een organogram is in het fusieprotocol opgenomen. De directies samen werken de integratie verder concreet uit om zo de meerwaarde van de fusie stelselmatig te realiseren.

Communicatie naar de medewerkers

De dag na de goedkeuring van het fusieprotocol door de raden van bestuur werd een webinar opgezet naar alle medewerkers en meer dan 1000 hebben erop ingelogd. Aanvullend zijn er regelmatig nieuwsbrieven die specifiek gaan over de integratie-elementen. Een change en transitieteam is aangesteld om de transitie op een goede manier te laten verlopen maar ook om te detecteren wat de bezorgdheden op de werkvloer zijn. Veel informatie voor het personeel komt op de respectievelijke websites, al wordt niet alleen digitaal gecommuniceerd.

Er zal bijvoorbeeld een soort roadshow worden georganiseerd. Het grote aantal geografische sites noopt tot gedetailleerde planning. « We zullen de communicatie opdrijven naarmate de beslissingen dichterbij komen. Los van persoonlijke zorgen – waar ga ik als personeelslid terechtkomen – staat het personeel wel achter deze fusie. Alle zorgherschikkingen gebeuren trouwens zoveel als mogelijk bottom-up – binnen de budgettaire limieten – en na concertaties met medische diensten en verpleegkundige directies », stelt Fons Duchateau gerust.

Grootste bezorgdheid

Volgens Willeke Dijkhoffz werd er nooit geaarzeld om tot fusie over te gaan. De enige uitdaging is al het werk gedaan krijgen, want er komt veel bij kijken, terwijl de ziekenhuizen toch een periode doorgemaakt hebben die hen op hun grondvesten deed daveren. « Nu nog zijn er andere maatschappelijke uitdagingen die de tijdslijn kunnen beïnvloeden maar nooit de finaliteit. We proberen de deadline van 1 januari 2024 voor de fusie aan te houden, want ze is belangrijk wegens de politieke context in Antwerpen.

Alleen gaat het veel trager dan we willen door allerlei omstandigheden – verschillende bevoegde overheden, wetgeving, maatschappelijke context, … Dat vraagt geduld van de medewerkers die we meenemen naar het eindplaatje. De verandering is immers groot. Geduld en vertrouwen zijn belangrijk. De grootste uitdaging is hoe krijgen we de mensen mee in een realistische tijdslijn en hoe kunnen we dat realiseren in omstandigheden waarin ziekenhuizen vele bordjes tegelijk moeten omhooghouden. »

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La phase 2 des travaux sur le site unique à tournai

Le chantier sur le site Union du CHwapi à Tournai est entré dans la phase 2 des travaux, c’està-dire l’extension de l’hôpital avec de nouvelles structures hospitalières. Cet article fait le point sur l’avancement des travaux et se focalise sur 3 aspects: la modularité fonctionnelle, la réduction de l’empreinte carbone et l’apport de l’intelligence artificielle.

Rappelons que le Centre Hospitalier de Wallonie picarde (CHwapi) a une longue histoire de fusions et de réorganisations (voir Hospitals. be n°4/2015). En 2015, l’activité était concentrée sur 4 sites: Union, Dorcas, Notre-Dame et IMC. Cependant, l’objectif à long terme est de rassembler toutes les activités hospitalières sur un site unique, l’Union.

De 2015 à 2017, la phase 1 du chantier – sur le site Union – a permis de rénover une partie du bâtiment, notamment l’ancien Hôpital civil du CPAS : il a été complètement repensé et aménagé avec des unités de soins plus verticales. En même temps, une nouvelle partie a été ajoutée au bâtiment rénové pour la médecine aiguë, les urgences, les soins intensifs, le bloc opératoire et le pôle mère-enfant.

Un nouveau hall d’accueil et un parking sous-terrain avec entrée rue des Sports terminaient cette phase 1.

L’avancement des travaux

« Parallèlement à la phase 1, nous avons commencé à développer le permis de bâtir et le dossier de la phase 2 qui concerne l’extension des bâtiments existants sur le site Union », explique Simon Cuvelier, du bureau d’architectes Archipelago.

Y sont prévus : 2.000 nouveaux logements, des commerces de proximité, de nouvelles activités économiques, des équipements publics, de nombreux espaces verts… Le nouvel hôpital, qui sera opérationnel en 2027, sera relié à ce nouveau quartier par un réseau de rues piétonnes et de promenades traversantes, ponctuées de jardins intérieurs ouverts sur les grands espaces de l’île.

Sur le socle seront construits deux bâtiments en forme de triangle qui hébergeront des unités de soins gériatriques et de revalidation. Le tout devrait être opérationnel à l’horizon 2025. Courant 2021, un grand trou a été creusé pour aménager en sous-terrain un parking pour 1.200 voitures.

De la lumière avant tout

L’entrée principale de l’hôpital – actuellement située rue des Sports – sera déplacée vers le socle des consultations et des hôpitaux de jour. Dès lors, la personne qui arrivera en voiture via un des deux niveaux de parking accèdera à une nouvelle esplanade à mobilité douce, d’où elle pourra se diriger soit vers l’entrée principale générale, soit vers une entrée directe pour la dialyse.

Cette esplanade qui fera la part belle aux espaces verts a aussi pour vocation de devenir un endroit de partages et d’échanges.

Un premier triangle hébergera essentiellement les unités de soins gériatriques, l’autre triangle étant réservé aux revalidations neurologiques et locomotrices ainsi qu’à la psychiatrie. Concernant leur construction, l’architecte précise : « Nous avons cherché à avoir le plus de lumière possible à l’intérieur de l’hôpital. Les triangles offrent la possibilité de maximiser les surfaces extérieures pour avoir plus de lumière à l’intérieur et surtout dans les chambres. »

De grands patios apporteront également beaucoup de lumière, tout comme un mur de rideaux vitrés.

Un hôpital modulable

Parmi les atouts du futur hôpital, citons la modularité à différents niveaux. Simon Cuvelier nous en donne quelques exemples : « Il n’y aura plus de bureaux de consultations attitrés à une discipline ou à un médecin. Des écrans électroniques, situés devant chaque consultation, afficheront, selon le planning, le nom du médecin et la spécialité de la consultation. »

Pour être modulable, l’architecture intérieure a été conçue le plus uniformément possible. Si on constate, par exemple, que les consultations en orthopédie augmentent et celles en pneumologie diminuent, l’orthopédie pourra utiliser des locaux de pneumologie parce que les équipements de base sont les mêmes.

Cette modularité fonctionnelle sera aussi applicable aux salles d’opération qui seront les plus polyvalentes possible. Il y aura des chariots de «cas» qui comprendront tout le matériel stérile nécessaire pour une opération définie. Ce qui rend le stockage de matériel dans le quartier opératoire inutile, tout comme le fait de dédier une salle à une spécialité spécifique.

Modulable jusqu’aux chambres

Pour être modulable, l’architecture intérieure a été conçue le plus uniformément possible

La modularité ira encore plus loin avec l’aide de l’informatique. À l’accueil, le patient sera invité à prendre un ticket; une fois inscrit, le programme lui renseignera où se présenter et la route à suivre.

De grands écrans dans les couloirs lui permettront de se guider. La numérisation de la signalétique pour l’orientation du patient permet également une forme de flexibilité. « L’informatique permet de conserver le même numéro de route, mais de changer son emplacement dans le bâtiment, à l’occasion d’une rénovation par exemple. »

De manière plus générale, le bâtiment est conçu à l’aide de grands plateaux et de dalles avec des colonnes tous les 8 mètres. Le matériel technique est également identique, ou presque, et situé aux mêmes endroits clés. Ainsi, dans 10 ou 20 ans, lorsque l’évolution nécessitera un changement complet de plateau, tous les parachèvements intérieurs pourront être enlevés, puis une reconstruction pourra avoir lieu, tout en gardant l’enveloppe extérieure et la structure interne.

« Lorsqu’on s’attarde sur la partie extérieure des triangles, on se rend compte qu’ils sont construits comme un origami, avec de petites pointes pliées. Chacune de ces pointes correspond à une chambre simple ou à une chambre double qui est faite dans une pointe et demie. A noter que, comme les chambres doubles ne s’utilisent pas beaucoup, elles sont facilement modulables en chambres simples », conclut Simon Cuvelier.

L’aspect écologique

En centralisant ses activités sur un site unique, dans des bâtiments nouveaux et/ou rénovés, le CHwapi a pour objectif de réduire de 20% ses émissions de CO2 d’ici 2024. Afin d’y parvenir, les responsables ont choisi le programme du label Lean & Green comme guide.

Ce label européen peut être obtenu «en diminuant l’impact environnemental de son organisation et en démontrant son éco-exemplarité par une réduction de son empreinte carbone». Le programme doit porter sur au moins 50% des activités de transport et de logistique. Jusqu’à présent, le CHwapi est le seul hôpital en Belgique à avoir obtenu ce label.

«L’année dernière, nous avons déjà pu démontrer que nous avions économisé pas mal d’énergie et diminué nos rejets de CO2 grâce à la concentration croissante de nos activités sur le site unique», précise Clément Lacroix. « Dans un premier temps, il était nécessaire de calculer les rejets de CO2 pour les différents départements et de déterminer nos possibilités de réduction. »

Au niveau des transports, par exemple, le fait de travailler sur un site unique permettra de réduire le nombre de kilomètres des fournisseurs externes pour les produits alimentaires, la lingerie, les produits d’entretien, les produits non stériles et stériles, et la pharmacie. Et, lorsque les sites Notre-Dame et IMC seront fermés, les navettes internes – évaluées à plus de 260.000 km/an – pourront être supprimées, ce qui se traduira par une réduction de 3,16% des émissions de CO2.

Économiser l’énergie

« D’autre part, la réduction des émissions de CO2 sera aussi possible grâce à la gestion de l’énergie dans les nouveaux bâtiments. Celle-ci sera plus efficace en réduisant la surface à chauffer ou encore en installant un circuit d’air conditionné », poursuit Clément Lacroix.

« Nous faisons partie d’une communauté d’économie d’énergies renouvelables, Hospigreen, créée à l’initiative de l’intercommunale IDETA. En pratique, il s’agit d’un rassemblement de gros consommateurs d’énergie de la région, dont fait partie le CHwapi, qui s’engagent à consommer de l’électricité produite localement via des énergies renouvelables: éoliennes et panneaux photovoltaïques. Un premier bilan début 2020 montre que des économies ont pu être réalisées grâce à cet engagement. »

Parallèlement, 696 panneaux photovoltaïques sont utilisés depuis 2018 sur le site Union (futur site unique). Grâce aux nouvelles constructions, la production d’énergie solaire pourra être doublée avec 757 panneaux supplémentaires d’ici fin 2023. Avec en plus l’installation de pompes à chaleur, l’augmentation de l’isolation et des toitures végétalisées, le gain total au niveau de la consommation électrique est estimé à 14,8%.

D’autres actions pour réduire l’empreinte carbone

Le CHwapi a pour objectif de réduire de 20% ses émissions de CO2 d’ici 2024

Dans l’hôpital, une équipe appelée Ecoteam a été constituée. «Il s’agit d’un ensemble de collaborateurs, issus de différents métiers, qui se réunissent autour d’une sensibilité commune à l’écologie. Ils mettent en place des actions pour diminuer les déchets plastiques, mieux trier les déchets, favoriser les déplacements à vélo ou via le covoiturage.

Ils travaillent actuellement sur un projet qui vise à réduire la consommation de plastique – les bouteilles PET de 0,33 l, 1 l et 1,5 l en l’occurrence – pour les remplacer par des fontaines à eau alimentées par le réseau de distribution et qui seront disposées dans les différents couloirs de l’hôpital. Ce qui représentera une diminution de la consommation de plastique de plus de 4 tonnes par an», conclut Clément Lacroix.

L’intelligence artificielle sur le site unique

En ce qui concerne l’implémentation de l’intelligence artificielle (IA) au niveau médical et au niveau de l’infrastructure, nous donnons la parole respectivement au Dr Stéphane Gillerot (Président du Conseil médical du CHwapi) et à Simon Dezoomer (Chef de service de la cellule Dossier Patient Informatisé du CHwapi).

Côté médical

« À l’avenir, l’apport de l’IA dans le domaine médical concernera essentiellement l’aide au diagnostic dans tout le domaine médicotechnique », explique le Dr Gillerot. L’essor actuel concerne l’anatomopathologie où le microscope est remplacé par le scanner. Les coupes scannées sont lues par des logiciels qui font appel à l’IA.

Ainsi des cellules pathologiques peuvent être distinguées des cellules saines avec une plus grande finesse qu’avec l’œil humain. Idem pour le comptage des cellules dans un cas de cancer, par exemple, l’IA permettra de les comptabiliser à l’aide de certains marqueurs de manière beaucoup plus efficace. Ce qui représente un grand pas en avant pour tout ce qui concerne le diagnostic.

« L’efficacité et la reproductivité de l’anatomopathologie seront bien meilleures. Nous souhaitons également concrétiser l’apport de l’IA dans un autre domaine qu’est le radio diagnostic: la recherche d’images extrêmement petites impossible à réaliser à l’œil nu du fait du très grand volume. L’IA peut trier les images afin de retrouver les plus intéressantes pour le médecin. Ces deux applications vont certainement être instaurées dans la nouvelle structure et d’autres vont se développer par après. »

Côté infrastructure

L’application de l’IA côté infrastructure fait notamment partie de la compétence du Département Informatique dans lequel travaille Simon Dezoomer. « L’un des projets que nous voudrions mettre en place dans le nouveau bâtiment est celui des robots intelligents: des robots autonomes qui permettent de transporter le linge, les repas, les médicaments ou plus globalement des stocks vers les unités. Un autre projet encore à l’étude concerne tout ce qui est orientation du patient avec une lecture de code-barres et un fléchage interactif dans les couloirs pour pouvoir le guider. »

Déjà en place dans le nouveau bâtiment, plus spécifiquement en gériatrie, un système de détection des chutes à l’aide de caméras permet de suivre les mouvements du patient tout en respectant sa vie privée. En cas de chute du patient, une alerte est activée.

Un autre projet en réflexion et qui recourt à l’IA, vise à trouver des solutions pour le brancardage. Une géolocalisation permettrait, en fonction de la demande, de trouver le brancardier le plus proche pour prendre en charge un patient. Pour le patient et le personnel, cela permettrait une réduction du délai d’attente pour les patients et moins de distance à parcourir pour les brancardiers.

Enfin, un projet de gestion des déchets – avec tri automatique par le biais de puces sur les sacs – est également à l’étude.

Côté informatique

Au niveau informatique, un système antivirus beaucoup plus performant est déjà fonctionnel. Au lieu d’analyser uniquement les fichiers, ce système fait appel à un logiciel de supervision, des agents sur les terminaux, un apprentissage automatique intégré et une IA avancée pour identifier les comportements suspects et les traiter avant qu’ils ne soient reconnus comme dangereux.

« Dans la construction du bâtiment, il faut être particulièrement attentif au bon dimensionnement des installations informatiques car toutes les applications utilisant l’IA sont consommatrices de ressources informatiques. Ce qui implique toute une série d’éléments à prévoir dans les murs et les salles des serveurs. Il faut tenir compte du passage de gaines dans les différents locaux pour les câbles réseaux. Les collaborateurs qui encodent les données doivent disposer de solutions informatiques qui fonctionnement correctement. Tout l’enjeu de l’informatique du site unique sera de pouvoir digitaliser la plupart des processus qui vont générer des données. Celles-ci pourront être utilisées en IA dans des domaines très larges », précise Simon Dezoomer.

Cependant, sans boule de cristal, il est indispensable d’avoir une bonne vision de l’avenir : le bâtiment sera utilisé pendant des dizaines d’années et son dimensionnement doit permettre de supporter les différentes évolutions technologiques qui se dessineront. Les technologies innovantes d’aujourd’hui ne seront pas celles de demain. En d’autres termes, il faut anticiper dès à présent ce qui deviendra la norme demain.

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Taskforce infirmière : Vers une évolution de la formation et des rôles infirmiers ?

À la demande de l’inter-cabinet de la santé, entre septembre 2021 et janvier 2022, deux groupes de travail (GT) ont été mis en place pour proposer une note de vision sur le futur de la profession infirmière.

En effet, le maillage législatif découlant de la 6e réforme de l’État rend les évolutions de la profession compliquées car, pour obtenir une vision cohérente, le régional, le fédéral et les communautés doivent s’aligner.

Cette difficulté d’alignement est à l’origine de la méthodologie employée qui garantit une large représentativité de tous les acteurs impliqués dans une éventuelle réforme car dans les deux GT étaient présents des représentants des associations professionnelles, des syndicats, des grands consortiums hospitaliers, de l’enseignement secondaire et supérieur. Un panel assez large chargé de s’accorder sur cette vision du futur.

Un groupe (GT1) devait se pencher sur le futur de l’Infirmier Responsable en Soins Généraux et l’autre groupe (GT2) faire des propositions en ce qui concerne l’Infirmier Spécialisé (IS) et l’Infirmier de Pratique Avancée (IPA).

À l’heure où j’écris ces quelques lignes, seul le GT2 traitant de l’IS et de l’IPA a pu rendre une note de consensus sur une partie des éléments envisagés. Il subsiste des questions qui n’ont pas pu être traitées soit par manque de consensus, soit par manque de temps.

Cet article lève le voile sur certaines discussions et consensus obtenus sans savoir si ces propositions seront réellement mises en œuvre. Le rapport final décrit une série de recommandations adressées aux politiques à leur demande afin de poursuivre cette réflexion et produire des changements législatifs.

Le modèle d’enseignement devait permettre de changer de domaine de soins sans repartir sur une formation longue et pénible

Les objectifs

Les attendus du travail demandé étaient :

Cela se traduit concrètement par les tâches suivantes:

D’emblée lors des débats, des différences marquantes ont pu être mises en lumière entre les modes de fonctionnements, processus et enseignements en vigueur dans les deux grandes communautés du pays.

Concrètement, les chalenges du nord du pays ne sont pas ceux du sud et vice versa. Cela s’explique d’une part par des différences socio-culturelles, démographiques et territoriales, et d’autre part, les régions et communautés ayant hérités à la 6e réforme de l’État d’un ensemble de compétences étendues en matière d’enseignement et de santé publique, il est logique qu’un travail d’adaptation aux spécificités locales ait été réalisé aboutissant à des divergences entre les communautés en termes de mode d’action/organisation sur le terrain.

North South Belgium Hospitals | Photos Assar.com

Des différences marquantes ont pu être mises en lumière entre les modes de fonctionnements, processus et enseignements en vigueur dans les deux grandes communautés du pays

L’Infirmier.ère Spécialisé.e, un maillon important de la chaîne de soins

Partant du concept de l’Infirmier Responsable en Soins Généraux (IRSG), le GT s’est accordé sur le fait que des contextes de soins spécifiques nécessitent, pour garantir la qualité des soins, une formation de niveau 6 plus poussée qui valide de facto la nécessité de spécialisations dans différents domaines de soins

Abolir la différence entre les actuels Qualifications Professionnelles Particulières (QPP) et Titres Professionnels Particuliers (TPP) a aussi été un leitmotiv pour le GT afin de rendre le titre d’IS transversal entre les domaines de soins et permettre aux IS de mieux s’adapter aux besoins des patients et des équipes. D’autre part, le modèle d’enseignement devait aussi permettre aux infirmiers et infirmières de changer de domaine de soins sans repartir sur une formation longue et pénible, permettant ainsi d’augmenter l’attractivité de la profession, car soutenant un parcours de progression clinique.

Un profil de fonction axé sur la prise en charge globale du patient et la promotion de l’expertise de l’équipe interprofessionnelle au sein de la spécialisation a été proposé.

En ce qui concerne la formation, la proposition est que la fusion entre TPP et QPP donne naissance à un système de formation modulaire plus adapté à la réalité de terrain. Un IS devra suivre au minimum 20 ECTS d’enseignement en relation avec sa spécialisation, enseignement composé et organisé dans le cadre d’un accord de coopération entre les organisations professionnelles et les instituts d’enseignement supérieurs. La formation complémentaire conduit à un diplôme ou à un certificat répondant aux conditions fixées par les Communautés. Évidemment, des mesures transitoires devront être envisagées, mais une réforme de la liste d’actes et du périmètre d’activité de l’IS est aussi suggérée.

L’Infirmier de Pratique Avancée, développer le profil au profit du patient

L’IPA est habitué aux soins infirmiers complexes et effectue des actes médicaux en vue de maintenir, d’améliorer et de restaurer la santé de la personne nécessitant des soins.

Le 22 avril 2019, le titre d’infirmier de pratique avancée a été ajouté à la LEPS (Loi coordonnée du 10 mai 2015 relative à l’Exercice des Professions des soins de Santé). L’IPA doit être titulaire d’au moins un master en sciences infirmières, il est habitué aux soins infirmiers complexes et effectue des actes médicaux en vue de maintenir, d’améliorer et de restaurer la santé de la personne nécessitant des soins.

L’IPA travaille au sein d’un domaine de spécialisation ou d’un groupe cible de patients et en étroite collaboration avec le médecin (dont le généraliste) et d’autres professionnels de la santé. Au-delà de cette description légale, le GT a pu se documenter sur les fonctions existantes dans différents environnements professionnels qui, sans être à proprement parler de la Pratique Infirmière Avancée comme décrite par le Conseil Inter – national des Infirmières, est déjà une ébauche de la différenciation de fonction nécessaire pour faire émerger le concept de l’IPA.

Le point de vue de l’enseignement a aussi été évalué et cette analyse de la situation actuelle a permis d’une part à nouveau de mettre en évidence des différences nord – sud mais aussi d’envisager le gap exis – tant concernant l’implémentation de cette fonction.

La définition consensuelle de l’IPA choisie par le GT est: « L’IPA est un infirmier ayant reçu une formation universitaire et possédant une expertise approfondie dans un domaine de soins spécifique ou un groupe cible de patients. En plus de fournir des soins cliniques à un niveau d’expertise, l’IPA est responsable du développement et de la mise en œuvre de soins basés sur des preuves au sein de l’équipe/ organisation/spécialité ».

L’activité sur le terrain de l’IPA est complexe à décrire car, selon les besoins de la personne nécessitant des soins, le contexte de travail et les compétences de l’IPA, la fonction dans l’exercice des différents rôles peut varier.

La formation des IPA

Le GT s’est accordé sur le fait que la formation des IPA, à l’instar de ses homologues internationaux, devait se situer à un niveau master, formation de niveau 7.

Le canevas suivant fait consensus et pourrait être employé :

La proposition du GT est d’agir au niveau individuel en considérant un cursus universitaire mais en tenant compte d’une Valorisation des Acquis de l’Expérience

Le GT s’est accordé sur le fait que la formation des IPA devait se situer à un niveau master, formation de niveau 7

Une attention particulière a été accordée aux mesures transitoires pour les personnes qui ont actuellement une activité similaire à celle d’un IPA. La proposition du GT est d’agir au niveau individuel en considérant un cursus universitaire mais en tenant compte d’une Valorisation des Acquis de l’Expérience qui est un processus déjà existant

Aussi bien l’IS que l’IPA bénéficieraient de commissions d’agréments chargées de vérifier les conditions d’accès à la profession et aussi de garantir un respect d’un cadre de formation continuée pour ces deux professionnels.

Le GT s’est aussi penché sur des mesures concrètes d’attractivité de la profession qui à elles seules pourraient valoir un article.

What’s next?

Le rapport et ses recommandations ont été transmis aux différents ministres de la Santé et de l’Enseignement qui devraient s’accorder pour produire des modifications législatives en se basant sur les éléments amenés par la Taskforce. Aucune deadline n’a été fixée, mais les chalenges autour de la profession infirmière sont tels qu’il est improbable que ces recommandations ne débouchent pas sur des actions concrètes.

¹ Conseil international des infirmières. 2020. «DIRECTIVES SUR LA PRATIQUE INFIRMIÈRE AVANCÉE 2020». Série du CII sur la réglementation. Genève: CII.

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Hôpital en mouvement

Le CHwapi à Tournai (voir article L’avenir du Chwapi se concrétise de plus en plus ) et le ZNA à Anvers ont décidé de développer et/ou construire leur nouvelle infrastructure hospitalière dans la ville. Et ils ne sont pas les seuls… Un nouveau voisin – dans ce cas, l’hôpital – se doit de s’intégrer dans le quartier, et pourquoi pas participer à son développement et offrir une valeur ajoutée à ses habitants.

Le CHU de Nantes

En janvier 2022, la première pierre du chantier de construction d’un nouvel hôpital a été posée à Nantes. Ce nouvel hôpital est situé sur la rive sud de la Loire, et regroupe sur un seul site le plateau technique du CHU, aujourd’hui réparti sur l’Hôtel Dieu et l’Hôpital Nord Laennec, dans ce qu’on appellera le «quartier de la santé», un réseau composé d’un pôle d’enseignement de 7.000 étudiants, de deux instituts de recherche en santé (IRS) intégrés, du projet Station S d’incubateur de start-up et de promotion de la santé. En même temps, tout le quartier urbain autour est en transformation.

Y sont prévus: 2.000 nouveaux logements, des commerces de proximité, de nouvelles activités économiques, des équipements publics, de nombreux espaces verts… Le nouvel hôpital, qui sera opérationnel en 2027, sera relié à ce nouveau quartier par un réseau de rues piétonnes et de promenades traversantes, ponctuées de jardins intérieurs ouverts sur les grands espaces de l’île.

Le ZNA Cadix

Le nouvel hôpital ZNA Cadix ouvrira ses portes en mars 2023. Pour l’implantation de ce nouvel hôpital le choix s’est porté sur une zone située dans le nord d’Anvers, entre le Kempisch dok et la Noorderlaan, à côté du quartier Cadix. La plupart des patients viendront du ZNA Stuivenberg, une petite partie du ZNA Sint-Erasmus et du ZNA Sint-Elisabeth.

Au rez-de-chaussée, le plan prévoit un boulevard des soins, où le grand public pourra se déplacer librement. Il accueillera un espace pour la médecine préventive et des magasins pour les patients et les non-patients. Pour se faire soigner il faudra aller plus haut. Vu l’espace limité dans la ville, le bâtiment comporte 22 étages dont 2 en sous-sol.

Une grande attention a été accordée à la sensibilisation du personnel et des visiteurs à utiliser le vélo ou les transports en commun. Une piste cyclable a été construite devant l’hôpital dans un environnement de parc et de nombreux parkings ont été prévus pour les vélos. Les patients seront également encouragés à utiliser les lignes de tram et de bus qui passent devant l’hôpital, avec un arrêt juste devant l’entrée principale ou à proximité.

Une grande attention a été accordée à la sensibilisation du personnel et des visiteurs à utiliser le vélo ou les transports en commun. Une piste cyclable a été construite devant l’hôpital dans un environnement de parc et de nombreux parkings ont été prévus pour les vélos.

Le CHwapi

Une vaste esplanade publique reliera le nouveau CHwapi – une fois les constructions terminées – à la ville et aux parcs environnants. L’objectif est d’accueillir des activités participatives et favoriser la mobilité douce. Dans ce but, toute circulation automobile sera interdite sur l’esplanade.

Le dépose-minute et le stationnement des taxis seront organisés dans le parking au niveau inférieur, aisément accessible depuis le boulevard. Une galerie publique, conçue sous la forme d’un atrium sur trois étages, abritant l’accueil général de l’hôpital ainsi que des espaces commerciaux et horeca, sera accessible aux patients ambulants, aux visiteurs et aux citoyens.

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