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Comment réduire efficacement la perte de personnel ?

Le SPF Santé publique, Sécurité de la Chaîne alimentaire et Environnement a publié, via trois rapports, des données relatives à la prévalence des pathologies, à l’origine des patients et à la répartition des séjours par hôpital et par réseau hospitalier en 2022.
L’objectif est d’aider les prestataires de soins à mieux comprendre les besoins en santé et à rendre le système de soins plus efficace.

Prévalence des pathologies dans un hôpital

Pour déterminer le nombre de séjours hospitaliers, les patients sont répartis selon leur diagnostic principal dans 25 MDC (Medical Diagnostic Categories), basées sur un système organique ou une étiologie, généralement associée à une spécialité médicale.
Ainsi, le top 3 des MDC les plus fréquentes en hospitalisation classique est :

• affections musculosquelettiques et du tissu conjonctif (14,38 %)
• système cardiovasculaire (11,21 %)
• système digestif (10,2 %)

En hospitalisation de jour, les pathologies les plus fréquentes sont :

• affections malignes, chimiothérapie et radiothérapie (22,84 %)
• réadaptation, post-cure et autres facteurs influençant la santé (19,23 %)
• système digestif (12,15 %)

Une seconde classification repose sur les APR-DRG (All Patient Refined Diagnosis Related Groups), une version plus détaillée des MDC, fondée sur un profil clinique similaire et un type de prise en charge comparable.
La procédure APR-DRG chirurgicale la plus fréquente en hospitalisation classique est :

• intervention percutanée sur le cœur sans infarctus aigu du myocarde (4,87 %)

Pour les séjours médicaux APR-DRG :

• accouchement par voie basse (7,66 %)

En hospitalisation de jour :

• pour le chirurgical : intervention sur l’œil et l’orbite (24,82 %)
• pour le médical : chimiothérapie (29,12 %)

Le niveau de détail le plus élevé se retrouve dans les séjours hospitaliers classés par diagnostic ICD, un système international de codification des diagnostics cliniques.
Ici, les troubles du sommeil arrivent en tête du top 10 en hospitalisation classique (4,44 %), tandis que les consultations pour post-cure et soins médicaux dominent en hospitalisation de jour (21,67 %).

Origine des patients

Un second rapport analyse l’origine des patients admis dans les hôpitaux généraux en 2022.
Les données sont réparties selon le type de séjour (hospitalisation classique ou de jour), mais aussi selon la tranche d’âge et la commune de résidence du patient.

Plus de 5 millions de séjours ont été enregistrés, le nombre d’hospitalisations de jour étant deux fois supérieur à celui des hospitalisations classiques.
Sans surprise, le nombre de séjours augmente fortement avec l’âge du patient.

Séjours par hôpital (ou réseau)

Le troisième rapport examine la part de marché des hôpitaux et réseaux hospitaliers, ventilée par commune de résidence du patient et par groupe d’âge.

Exemple :
Pour la commune 2000 Anvers, la majorité des patients ont séjourné :

• en hospitalisation classique : 63,7 % dans le réseau Ziekenhuis aan de Stroom (ZNA et GZA)
• en hospitalisation de jour : 63,1 % dans ce même réseau
  Ils sont suivis par :
• 30,8 % (classique) et 31,4 % (jour) dans le réseau hospitalier Helix (UZA, AZ Rivierenland, Voorkempen, Monica et Klina)

Vous pouvez consulter toutes les données détaillées sur :
https://www.health.belgium.be/nl/news/kerncijfers-algemeneziekenhuizen

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La pénurie de personnel de santé est un problème mondial. Au total, il manquerait 5,9 millions d’infirmiers et 4,3 millions de médecins. Les causes principales évoquées sont la pandémie de COVID-19 et la difficulté d’attirer les jeunes vers ces métiers.

Des auteurs néerlandais et belges ont réalisé une revue systématique de la littérature (de 2012 à juillet 2022) sur les interventions qui limitent l’attrition du personnel (plus précisément les médecins et infirmiers) au sein de l’hôpital. Pour ce faire, ils ont obtenu un financement européen via le projet METEOR (MenTal HEalth: fOcus on Retention of healthcare workers).

Sélection et thèmes

Trois bases de données électroniques ont été explorées en se concentrant sur les interventions visant à retenir le personnel soignant. La sélection a été stricte, puisque sur la base de 5117 articles trouvés dans la littérature, seuls 55 ont été retenus pour inclusion dans la revue systématique : 85,5% étaient des études quantitatives, 9% des études qualitatives et 9% des études mixtes. 46 études concernaient les infirmiers, 4 les médecins, 2 les deux, et 4 d’autres professionnels de santé. La plupart des études ont été menées aux États-Unis (43,6%) ou en Asie (27,3%).

Les interventions ont été réparties en différents thèmes, notamment l’intégration, le programme de transition vers une autre unité, la gestion du stress, le soutien social, le déploiement de personnel supplémentaire, la gestion des exigences des soins aux patients, les relations de travail, les opportunités de carrière et les innovations technologiques.

Maintenir à bord

La transition de l’école d’infirmiers à la pratique clinique est un grand pas pour de nombreux jeunes diplômés. Un accompagnateur/mentor bien formé à l’hôpital qui apporte beaucoup de soutien peut réellement faire la différence.

Un programme annuel de rétention du personnel avec l’envoi de messages personnalisés, la publication de success stories dans une newsletter, l’instauration de moments d’échange mensuels, l’organisation d’événements éducatifs, le partage d’expériences… s’avère coût-efficace.

Gérer le stress

Pour réduire significativement le stress chez les infirmiers, se sont révélés efficaces : les ateliers de créativité (visuel, musique, écriture, mouvement), la pleine conscience, le renforcement des compétences éthiques et de la résilience, la formation à l’auto-efficacité, et le perfectionnement des connaissances médicales (aux Soins Intensifs). L’engagement de personnel non formé médicalement n’a pas d’impact significatif sur l’intégration des infirmiers.

Les hôpitaux qui s’engagent à mieux performer (plan d’excellence) conservent plus facilement leur personnel. La satisfaction quant au lieu de travail n’a pas d’influence, bien qu’un environnement architectural agréable réduira l’intention de partir.

En résumé, il est possible, avec des interventions bien sélectionnées (adaptées à votre personnel et correspondant aux missions de votre hôpital), de réduire le turnover des infirmiers.

De Vries N, Lavreysen O, Boone A, Bouman J, Szemik S, Baranski K, Godderis L, De Winter P. Retaining Healthcare Workers: A Systematic Review of Strategies for Sustaining Power in the Workplace. Healthcare (Basel). 2023 Jun 29;11(13):1887. doi: 10.3390/ healthcare11131887. PMID: 37444721; PMCID: PMC10341299.

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En 2024 deux nouvelles caractéristiques du P4P méritent d’être soulignées: l’augmentation significative du budget et l’introduction du taux de mortalité standardisé comme indicateur

En Belgique, l’organisation du système de santé est complexe. Cette situation résulte en partie de la succession de réformes institutionnelles, mais pas uniquement. Notre modèle de cogestion et de concertation, bien que bénéfique à de nombreux égards, contribue également à cette complexité. Quant au financement de notre système, il est à l’image de son organisation: complexe et peu lisible. Même si de nombreux chantiers ont été lancés pour simplifier les choses, il reste encore beaucoup à faire pour atteindre l’objectif de simplification visé.

La PAQS propose un accompagnement structuré autour de trois «domaines»: les indicateurs qualité, l’expérience des usagers et l’engagement du personnel.

Comme chaque année, les hôpitaux belges ont reçu leur notification BMF (Budget des Moyens Financiers) le 1 er juillet. Depuis 2018, une ligne relative au P4P (Paiement à la Performance) apparaît dans le BMF.

Le P4P dans le BMF

Le P4P n’est pas un concept neuf. Des programmes de paiement à la performance sont apparus dans de nombreux systèmes de santé du monde au tournant des années 2000. Ils reposent sur une hypothèse simple (voire simpliste): une relation causale existerait entre l’incitation financière et la performance d’une institution de soins. En Belgique, ce système est plus spécifiquement appliqué au domaine de la qualité des soins (paiement à la qualité).

La littérature scientifique révèle une hétérogénéité notable des programmes P4P sur de nombreux aspects, mais surtout une absence d’évaluation pour bon nombre d’entre eux. Lorsque des évaluations sont menées, les résultats montrent que ces programmes apportent, au mieux, des améliorations modestes à court terme. L’incertitude quant à l’impact des programmes P4P est en grande partie due à la difficulté d’isoler ces programmes des autres facteurs influençant la performance. Outre les résultats mitigés des programmes évalués, les études mettent en lumière des conséquences imprévues, notamment lorsque les programmes souffrent de problèmes de conception. Il semble donc primordial que les décideurs s’assurent avant toute chose que les avantages potentiels de l’introduction d’un programme P4P surpassent les risques propres au contexte de déploiement de ce programme.

En Belgique, une telle analyse n’a pas été menée, ce qui suggère que l’introduction du système de P4P relève davantage d’une décision politique que d’une approche scientifique. Et c’est ainsi que depuis six ans, le SPF Santé Publique définit annuellement un ensemble d’indicateurs, dont la composition a varié au cours du temps. Les hôpitaux se voient alors attribuer un budget sur base de leur performance relative à ces indicateurs.

Nouveautés 2024 du P4P

Cette année, deux nouvelles caractéristiques de ce système méritent d’être soulignées.

La première concerne l’augmentation significative du budget alloué au P4P. En 2024, ce budget passe de 6 à 40 millions d’euros. Toutefois, contrairement à d’autres pays, ce budget supplémentaire n’est pas un nouveau financement, mais provient de la sous-partie B2 du budget hospitalier. Cela signifie qu’un hôpital «moins performant» que les autres va perdre de l’argent. Est-ce vraiment judicieux ? Un tel hôpital n’a-t-il pas, au contraire, besoin de plus de soutien?

La seconde est l’introduction du taux de mortalité standardisé comme indicateur. Si personne ne remet en cause la nécessité absolue pour une institution de soins de suivre ce taux et de l’analyser, y compris en se comparant aux autres, utiliser celui-ci comme variable pour déterminer le financement est bien plus problématique. Au-delà de la logique questionnable de pénaliser les «moins bons» abordée ci-dessus, la comparabilité des contextes et la capacité statistique à contrôler les différences existantes sont des enjeux cruciaux et loin d’être résolus.

Les indicateurs sont indispensables, car on ne peut améliorer que ce qu’on mesure. Mais souhaite-t-on mesurer pour améliorer ou mesurer pour financer en espérant que cela induise une amélioration? Cette question mérite réflexion et dépasse la simple rhétorique.

Faire des indicateurs qualité un outil clé

En Flandre, la Déclaration de Politique Régionale de 2009 a donné un coup d’accélérateur à l’utilisation des indicateurs qualité, avec la volonté de faire de la transparence la norme dans le secteur des soins de santé. Cette dynamique a été renforcée en 2017 par la création du Vlaams Instituut voor Kwaliteit van Zorg (VIKZ) qui a pour mission d’identifier, de définir, de calculer et de mettre à disposition du public des indicateurs de qualité. À Bruxelles et en Wallonie, l’histoire est différente. Lors de la création de la Plateforme pour l’Amélioration de la Qualité des Services de santé (PAQS) en 2013, l’accréditation était LE sujet central pour lequel les hôpitaux sollicitaient un soutien. À l’époque, la question des indicateurs qualité n’était que peu abordée. Dix ans plus tard, la situation a considérablement évolué. Lors d’une réflexion stratégique menée par la PAQS il y a un peu plus d’un an, dont l’objectif était notamment d’assurer l’alignement des activités proposées avec les besoins du terrain, une demande unanime a émergé: le besoin de benchmarking basé sur des indicateurs qualité et le soutien à l’amélioration sur cette base. On observe donc une évolution claire de la culture de la mesure.

Cette évolution est liée à de multiples facteurs. L’augmentation de la culture qualité, grâce notamment aux plans Patient Safety du SPF-SP (entre 2007 et 2018) et au déploiement presque généralisé de l’accréditation, y a largement contribué. Les multiples crises que le secteur a traversées ces dernières années ont également favorisé l’adoption d’une gestion plus «data-driven». Enfin, l’apparition ou le renforcement de dispositifs réglementaires basés sur des indicateurs, tant au niveau régional que fédéral, a certainement joué un rôle de catalyseur. On ne peut améliorer que ce qu’on mesure (et qu’on compare). Le secteur en est aujourd’hui pleinement conscient, et exprime une demande pour des avancées significatives sur le sujet.

Un rôle réinventé pour la PAQS

Avec la mise en œuvre de sa nouvelle stratégie, la PAQS propose désormais aux institutions de soins un accompagnement structuré autour de trois «domaines» liés spécifiquement aux indicateurs.

Le premier concerne le set commun d’indicateurs qualité publié en 2018 par la PAQS à la demande des autorités régionales bruxelloises et wallonnes. Nous accompagnons les hôpitaux dans la construction d’un tableau de bord «qualité» basé sur ces indicateurs, afin de mesurer, comparer, échanger et améliorer les pratiques. Il est essentiel de noter que ces indicateurs sont, pour la plupart, pris en compte dans des dispositifs réglementaires (actuels et à venir), tant au niveau régional que fédéral.

Les deux autres portent sur l’évaluation de la perception et du vécu des acteurs du système, à savoir les professionnels de santé et les patients. Plus spécifiquement, il s’agit de :

• l’expérience des usagers. Les patients évaluent leur interaction avec le système de santé en utilisant des outils éprouvés tels que le PPE-15 et le PRIM. La PAQS assure l’analyse et accompagne les hôpitaux qui le souhaitent, tout en continuant d’assurer le transfert des indicateurs du P4P pour les hôpitaux concernés.

• l’engagement du personnel (SCORE). Les professionnels de terrain sont au centre de la mesure de la culture de sécurité et de l’engagement, grâce au déploiement de l’outil SCORE au sein des hôpitaux et des maisons de repos. C’est un enjeu majeur pour les systèmes de santé, qui dépendent d’un personnel engagé et motivé pour fonctionner de manière optimale.

En conclusion

L’évolution vers un système de santé davantage axé sur la mesure et l’amélioration de la qualité est indéniable et nécessaire. Toutefois, il est primordial que les outils et les indicateurs utilisés pour évaluer les performances des institutions de soins soient choisis et appliqués avec rigueur et discernement. Le financement basé sur la performance, bien qu’il puisse encourager certaines améliorations, ne doit pas se faire au détriment des hôpitaux les plus vulnérables, qui ont souvent besoin de plus de soutien, et non de pénalités. À la PAQS, nous privilégions donc une approche centrée sur l’auto-évaluation temporelle ainsi que la comparaison et l’échange de bonnes pratiques. Cette approche fondée sur le modèle de l’amélioration continue encourage le suivi de la performance des processus à l’aide d’outils tels que les Run Charts et les Control Charts, incitant ainsi les équipes de terrain à innover pour améliorer les résultats dans le temps. Cela permet au système de santé dans son ensemble de progresser de manière équitable et durable.

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Comment les gestionnaires d’hôpitaux peuvent utiliser la cartographie analytique pour améliorer l’efficacité des services de santé et la satisfaction des patients

La cartographie analytique, de plus en plus reconnue pour ses applications dans divers secteurs^[1], s’est imposée comme un outil stratégique essentiel pour optimiser la gestion des réseaux de soins hospitaliers en Belgique et contribuer au développement durable. La spécificité géographique de la Belgique, avec ses frontières linguistiques, renforce la pertinence de cette technologie. Cet article explore comment les gestionnaires d’hôpitaux peuvent utiliser la cartographie analytique pour améliorer l’efficacité des services de santé et la satisfaction des patients.

La cartographie des zones d’influence et de chalandise des hôpitaux

La zone de chalandise d’un hôpital représente l’aire géographique d’où provient la majorité de ses patients.

La cartographie de ces zones est importante pour la gestion des ressources et l’évaluation des besoins de la population. La modélisation des zones d’influence et de chalandise d’un hôpital via le modèle de Huff^[2] permet de définir le phénomène d’attraction et la probabilité que les patients d’une zone donnée fréquentent un hôpital spécifique plutôt qu’un autre. Bien évidemment, cette probabilité dépend de plusieurs facteurs qui sont intégrés dans le modèle ainsi que du réseau routier belge. La figure 1 montre l’estimation du nombre de séjours par commune et les zones de recouvrement de deux hôpitaux à savoir, la Clinique CHC Heusy et le Centre Hospitalier Reine Astrid Malmedy.

Figure 1

Cette modélisation aide à transcender les frontières linguistiques et provinciales, identifiant ainsi les emplacements optimaux pour de nouveaux centres médicaux en tenant compte des pathologies prédominantes dans chaque région. Par exemple, la figure 2 illustre les couvertures de la population à 30 minutes par route de cinq grands hôpitaux wallons et leur extension vers la Région flamande. Cette analyse permet également de déterminer la densité de population couverte au kilomètre carré en se référant aux bases de données de StatBel³.

Figure 2

En outre, l’utilisation de la cartographie analytique permet de tracer des zones isochrones autour des hôpitaux, facilitant l’identification des zones de recouvrement et des secteurs non couverts. En traçant des zones de 30 minutes en voiture autour des hôpitaux, les décideurs peuvent visualiser l’offre de soins sur le territoire et prendre des décisions stratégiques informées. La cartographie des données des séjours hospitaliers permet aux hôpitaux d’identifier les pathologies dominantes dans certaines régions et d’adapter leur offre de soins en conséquence. Cela inclut le recrutement de spécialistes et le renforcement de la collaboration avec les médecins généralistes locaux, permettant ainsi de mieux répondre aux besoins de la population et d’améliorer la qualité des soins.

Son apport au développement durable

L’analyse cartographique axée sur l’optimisation de la mobilité permet aux réseaux hospitaliers de minimiser leur empreinte carbone tout en améliorant l’accessibilité et la qualité des soins offerts à la population[4]. Par exemple, le Groupe Santé CHC utilise la cartographie pour examiner les déplacements de son personnel salarié et des prestataires indépendants. La figure 3 montre les employés de la Clinique CHC-MontLégia qui résident à moins de 10 km de la clinique et se rendent au travail en voiture. La carte présente également les pistes cyclables disponibles pour rejoindre la clinique, offrant des alternatives potentielles de déplacement actif. Ces données visuelles sont essentielles pour cibler les interventions visant à encourager des modes de transport plus durables.

Figure 3

L’analyse des déplacements logistiques est un autre domaine où la cartographie analytique joue un rôle crucial. La figure 4 montre les déplacements des camions logistiques entre les différentes cliniques d’un groupe hospitalier et d’autres hôpitaux partenaires. En optimisant les tournées, il est possible de diminuer significativement l’empreinte carbone des activités hospitalières. Cette optimisation des trajets logistiques contribue non seulement à la réduction des coûts opérationnels mais aussi à la préservation de l’environnement. La cartographie analytique illustre également son potentiel en tant que levier d’innovation et de transformation écologique dans le domaine de la santé. En analysant les flux de patients et les besoins spécifiques des différentes zones d’influence, les hôpitaux peuvent planifier des interventions ciblées pour améliorer l’efficacité des soins tout en réduisant les déplacements^[5] [6]. Par exemple, la création de centre médicaux de proximité dans les zones où la demande est élevée permet de réduire les déplacements des patients et d’améliorer l’accessibilité aux services de santé.

Figure 4

Planification des services de santé à long terme

La cartographie analytique peut aider à la planification à long terme des infrastructures hospitalières en prévoyant les tendances démographiques et épidémiologiques. En intégrant des données socio-économiques et sanitaires, les décideurs peuvent anticiper les besoins futurs et planifier la construction de nouvelles infrastructures ou l’expansion des services existants.

Aspects opérationnels

Un usage plus opérationnel du géodécisionnel se révèle important pour répondre aux problématiques quotidiennes au niveau des hôpitaux. Par exemple, dans le cadre des séjours écourtés en maternité. Le rayon d’activité de chaque sage-femme est matérialisé sur la carte, permettant aux coordinateurs de déterminer rapidement quelle sage-femme est la plus appropriée pour intervenir en fonction de la proximité géographique avec la parturiente.

Cette approche géodécisionnelle assure une répartition optimale des interventions, réduisant ainsi les temps de déplacement et améliorant la qualité des soins postnataux

Aussi, le développement de l’hospitalisation à domicile (HAD) représente une autre application significative de la cartographie analytique dans le domaine opérationnel. Les stakeholders peuvent visualiser la distribution des infirmières et autres professionnels de santé par rapport à la localisation des patients. En optimisant les affectations, la cartographie analytique réduit les trajets inutiles, économise du temps et des ressources, et améliore la satisfaction tant des patients que des professionnels de santé.

Conclusion

L’intégration de la cartographie analytique dans la gestion hospitalière représente une avancée significative pour l’optimisation des soins de santé et la durabilité environnementale. Cette technologie permet une visualisation précise de la couverture des soins, facilitant ainsi l’identification des zones blanches et la planification de nouveaux centres médicaux dans les régions les plus nécessiteuses.

En améliorant l’accès aux soins, la cartographie analytique aide les gestionnaires à prendre des décisions stratégiques éclairées, améliorant ainsi la répartition des ressources et des services hospitaliers. L’approche géodécisionnelle assure également une répartition optimale des interventions, réduisant les temps de déplacement et améliorant la qualité des soins.

L’analyse cartographique joue un rôle important dans la transformation écologique du secteur de la santé. En analysant les flux de patients et en optimisant les déplacements logistiques, cette technologie contribue à réduire l’empreinte carbone des activités hospitalières tout en augmentant l’efficacité des services offerts.

En résumé, la cartographie analytique s’impose comme un outil indispensable pour les gestionnaires d’hôpitaux et les stakeholders en leur offrant des perspectives nouvelles pour améliorer l’efficacité des soins, la satisfaction des patients et la durabilité environnementale.

^[1] Hilton B. , Tulu B., Horan T. A. Geographic Information Systems in Health Care Services, January 2005, In book: Geographic Information Systems in Business. Editors: James B. Pick
^[2] Huff D. A Probabilistic Analysis of Shopping Center Trade Areas, Land Economics, Vol. 39, No. 1 (Feb., 1963), pp. 81-90
^[3] https://statbel.fgov.be/fr/open-data/population-selon-la-grille-km2-grid-2020
^[4] The Shift Project (2023). Décarboner la santé pour soigner durablement : édition 2023 du rapport du shift project
^[5] https://www.aamc.org/news/hospitals-racesave-patients-and-planet
^[6] Dupont V. Les leviers et les freins à une transition vers un hôpital durable selon les composantes environnementale, sociale et économique dans deux hôpitaux belges. Faculté de santé publique, Université catholique de Louvain, 2022. Prom.: Thys, Frédéric; Maule, Yves. http://hdl.handle. net/2078.1/thesis:36042

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L’hôpital Imelda de Bonheiden travaille depuis plusieurs années à la mise en œuvre d’un nouveau concept pour son hôpital de jour chirurgical. À présent que le permis de bâtir pour la nouvelle construction est délivré et que les travaux préparatoires avancent, le chantier proprement dit va bientôt pouvoir commencer. Deux principes ont guidé Stefaan Claeys, directeur des services techniques, et les architectes Philippe Van Goethem (SVR-Architects) et Bart Blancquaert (HASA Architecten) : un flux fluide et une prévisibilité à 99 %.

Quiconque a déjà subi une intervention en hôpital de jour connaît le stress qui l’accompagne. Le jour de l’intervention, il faut arriver à jeun à 7 heures, on est conduit en chambre… et l’attente commence. Vers midi, toujours à jeun, on apprend que l’intervention est prévue à 14 heures et que la préparation peut commencer.
Stefaan Claeys :

« De 7 à 14 heures, il ne s’est rien passé et il n’y a aucune raison que le patient soit déjà sur place. Il occupe une chambre, mobilise du personnel soignant, et n’est pas heureux. Cette attente est aussi source d’un stress important. Les hôpitaux veulent changer cela. Mais ajouter une aile d’hôpital de jour tout en continuant à faire les interventions au bloc opératoire impose du transport interne et toute la logistique qui va avec. En outre, une grande partie des interventions se font déjà sous anesthésie minimale et les patients souhaitent de toute façon rentrer chez eux le plus rapidement possible. »

Une nouvelle manière de travailler

À Bonheiden, ils ont voulu faire autrement. Tout commence en 2022 avec une réflexion sur les besoins futurs de l’hôpital. L’un d’eux est le glissement de l’hospitalisation classique vers la chirurgie ambulatoire et les soins ambulatoires, et la direction a souhaité miser pleinement sur cette évolution pour ne pas prendre de retard. Si le calendrier est respecté, il ne se sera écoulé que cinq ans entre le concept et la réalité, soit bien moins que dans la plupart des autres hôpitaux, où les plans datent parfois de 15 ans et risquent d’être dépassés.

« Nous avons d’abord mis en place un groupe de travail composé de consultants issus du terrain. Quelles activités et quels flux voulons-nous sortir de l’hôpital principal pour les regrouper dans le nouvel hôpital de jour chirurgical ? »

Les chirurgiens ont été invités à faire des choix : les interventions complexes restent évidemment dans les blocs opératoires classiques. Mais dès qu’il s’agit d’une intervention permettant au patient de rentrer chez lui le jour même, elle doit être réalisée dans la nouvelle structure.

On a ensuite examiné comment organiser de manière optimale le parcours du patient de A à Z : accueil, préparation physique, entrée au bloc, intervention, sortie de salle d’opération, passage en salle de réveil, séjour en lit ou en fauteuil, puis sortie.

« Le concept prévoit que chaque lit soit utilisé au minimum deux fois par jour, chaque fauteuil trois fois. Il ne s’agit pas uniquement d’un aspect financier : c’est aussi la capacité nécessaire pour traiter un nombre optimal de patients. Une fois ces éléments clarifiés – dans une logique de progression continue – nous avons recherché un architecte capable de concevoir un bâtiment autour de cette vision. »

Le point de vue de l’architecte

Dans un hôpital, de nombreuses interventions non programmées arrivent au bloc via le service des Urgences. En retirant du circuit classique les interventions prévisibles, il est possible d’augmenter l’optimisation.
Philippe Van Goethem :

« Nous construisons des hôpitaux de jour depuis 2011 et nous avons constaté que le goulet d’étranglement du modèle classique, ce sont les blocs opératoires. Comme tout y arrive, les petites interventions doivent faire la file au même titre que les plus lourdes. En les sortant de ce circuit, vous optimisez non seulement l’hôpital de jour, mais aussi l’hôpital principal. C’est gagnant-gagnant. »

Un avantage supplémentaire : ce nouveau centre de chirurgie ambulatoire est un bâtiment distinct, non pas à l’arrière, mais à l’avant de l’hôpital. Les patients ne doivent donc pas traverser tout le bâtiment principal pour trouver l’hôpital de jour : ils y accèdent directement, ce qui renforce encore l’optimisation des flux. La plus grande rotation des lits et fauteuils permet un meilleur usage de la surface au m², ce qui améliore aussi le retour sur investissement (CAPEX).

Autre question clé : l’hôpital de jour doit-il être complètement séparé, ou relié à l’hôpital principal ? Dans une précédente édition de hospitals.be (2024/1), un article sur DAISY, l’hôpital de jour chirurgical d’Yverdon-les-Bains (Suisse), évoquait fièrement son indépendance totale. Philippe Van Goethem nuance :

« Notre premier hôpital de jour était celui de Sint-Augustinus à Anvers. Nous étions partis de l’idée que la chirurgie ambulatoire constituait un traitement à part, nécessitant un bâtiment à part, totalement indépendant. Cette idée a tenu quelques années, mais elle est aujourd’hui dépassée. Dans l’hôpital de jour, on pratique quasi les mêmes interventions, avec les mêmes besoins, que dans les blocs classiques, simplement de manière plus prévisible. »

Stefaan Claeys confirme :

« Dans cette logique, la gestion du nouveau bloc opératoire se fera à partir du bloc principal, via une coordination centrale, une stérilisation centrale unique (CSA) et des flux logistiques identiques. Par exemple, le chariot de préparation pour chaque intervention sera constitué de manière centralisée. »

Cela simplifie également l’organisation du personnel.

Différents types d’interventions

Le planning de l’hôpital de jour est extrêmement stable : 99,9 % des interventions sont fixées à l’avance ; le seul imprévu possible est l’absence d’un patient. Dans un bloc classique, des plages horaires sont réservées par discipline ; 80 % des interventions sont planifiées longtemps à l’avance, les 20 % restants étant ajoutés la veille ou le jour même, avec toutes les conséquences que cela implique. Les interventions complexes peuvent déborder, au détriment des petites interventions standard, qui sont les premières à être repoussées.

Rassembler ces petites interventions standard dans une structure dédiée est qualitativement meilleur pour le patient, qui vivra moins de stress.

Le pré-opératoire sera également revu. Fini, le long questionnaire à remplir à l’arrivée : il devra être complété à l’avance et prêt le jour de l’intervention. Les nouveaux dossiers patients électroniques facilitent cette approche. En plus du flux physique, le flux administratif complet doit être finalisé numériquement avant l’intervention. C’est une condition clé de la réussite.

« Nous avons aussi tenu compte du fait qu’au sein même de l’hôpital de jour, il existe différentes catégories d’interventions. Parmi celles qui ne nécessitent ni séjour ni repos sur place, on distingue encore les interventions lourdes des plus légères. Pour ces dernières, une « chirurgie de cabinet » est possible », explique Philippe Van Goethem.

Le nouveau bâtiment comprend donc des salles de traitement.

« Les interventions ne nécessitant quasiment pas d’anesthésie, ni de préparation, ni de suivi, se font aujourd’hui un peu partout dans l’hôpital, selon les besoins de chaque service. Demain, elles pourront être réalisées dans ces salles de traitement. Nous avons prévu quatre salles standard et deux plus grandes regroupées dans un même cluster ; les plus grandes sont techniquement comparables à des salles de bloc opératoire (par ex. en termes de conditionnement d’air). Si le patient ne doit pas passer par la salle de réveil, il peut rester au rez-de-chaussée pour son intervention », ajoute le directeur des services techniques.

Changements pour les médecins et les infirmiers

L’admission des patients pour une intervention impliquera aussi un changement de pratiques pour les médecins. À l’heure actuelle, environ la moitié des patients arrivent via les Urgences, sans pour autant relever de l’urgence, parce que c’est « plus rapide ». Ce ne sera plus possible, car ce n’est pas organisable dans le nouveau modèle.

Dans la nouvelle configuration, la procédure de sortie ne devra plus nécessairement être réalisée par le chirurgien : elle pourra être prise en charge par l’infirmier qui accompagne le patient tout au long de son parcours dans l’hôpital de jour chirurgical. Le patient qui rentre à domicile aura reçu toutes les informations nécessaires (y compris celles du médecin) et sera ensuite suivi par le chirurgien concerné.

Le fait qu’une sortie rapide soit possible en hôpital de jour tient non seulement à l’anesthésie (plus courte ou locale), mais aussi à la réduction des distances, tant horizontales que verticales.

« Le bâtiment s’y prête très bien. Le patient peut s’orienter facilement et l’organisation peut anticiper très rapidement », souligne l’architecte.

Le rez-de-chaussée

Le nouvel hôpital de jour chirurgical sera construit à côté de l’entrée principale de l’hôpital, mais avec sa propre entrée.
Bart Blancquaert :

« Nous avons volontairement orienté la façade du nouveau bâtiment pour que l’entrée donne sur la place, avec une entrée bien reconnaissable pour l’hôpital de jour. Elle doit être très facilement accessible et clairement identifiable, tout en étant proche du bâtiment principal auquel elle sera reliée. Nous avons conservé les espaces verts en façade, car ils font partie de l’identité visuelle du site. »

L’entrée, située à l’angle du bâtiment, comprend une zone d’enregistrement et une très grande salle d’attente où les patients séjournent brièvement avant d’être guidés vers leur destination (bloc, salle de traitement, clinique de la douleur, endoscopie). Il n’y a pas de salle d’attente à l’étage.

Derrière la zone patient, une back-office est prévue (sans accès patient) qui assure la liaison avec le bâtiment principal.

Les accompagnants peuvent patienter dans la salle d’attente, mais :

« Nous souhaitons limiter autant que possible le nombre d’accompagnants sur place. Nous les informerons lorsque l’intervention sera terminée ; entretemps, ils pourront se rendre à la cafétéria ou se promener. Nous développons une application permettant à l’accompagnant de suivre la position du patient à chaque étape », explique Stefaan Claeys.

Au rez-de-chaussée, on trouve 6 salles de traitement, à proximité de la clinique de la douleur, pour les patients ne nécessitant pas de préparation.

La clinique de la douleur est aménagée comme un lounge pour la préparation, avec deux salles équipées d’appareils de radiologie où certaines interventions peuvent être réalisées. Ensuite, le patient se repose dans un des fauteuils.

« Le concept de lounge est déjà appliqué à l’hôpital de jour oncologique : les chambres y ont été supprimées, remplacées par des alcôves avec sièges, de manière à ce que chaque patient puisse regarder dehors, dans une sorte de cocon, sans avoir l’impression d’être collé au voisin. »

Premier et deuxième étage

Au premier étage, on retrouve les salles d’opération, comme dans le bâtiment principal qui est lui aussi organisé au niveau +1. La liaison entre les deux bâtiments débouche au niveau de la stérilisation centrale, à côté des blocs. On compte quatre salles d’opération. Les patients y sont préparés directement sur place. Ils passent par les vestiaires, une zone de préparation avec lit ou fauteuil, puis sont conduits vers l’une des quatre salles. Après l’intervention, ils vont soit en salle de réveil, soit dans une chambre avec lit, soit dans un lounge. L’objectif est de raccourcir au maximum le temps de passage.

« Un flux qui circule à contre-sens des aiguilles d’une montre est toujours plus simple à organiser que l’inverse. Nous avons appliqué ce principe ici », ajoute l’architecte Van Goethem.

Au deuxième étage, seront réalisées les gastro-, colo- et bronchoscopies. L’aménagement est similaire. On part du principe que la plupart des patients auront correctement effectué leur préparation à domicile pour la coloscopie, mais comme ce ne sera pas toujours le cas, une zone de préparation avec plusieurs box est prévue. Les patients y sont installés sur des brancards, car il sera presque toujours nécessaire de récupérer après la sédation. Après le passage dans une salle d’examen, ils se rendent, via ou non la salle de réveil, dans une chambre.

Dans cette zone, il n’y a pas de fauteuils, uniquement des chambres pour garantir davantage d’intimité (par exemple après une coloscopie). Il n’y a pas non plus de bureaux administratifs fixes : les dossiers des patients sont entièrement électroniques et consultables partout.
Toutes les interventions étant planifiées, les chirurgiens viennent selon le planning et ne disposent pas de locaux dédiés. Les anesthésistes, eux, disposent d’un poste dans le bloc et en salle de réveil. Deux salles de consultation sont également prévues.

Évolution de l’activité

Les infirmiers qui travailleront dans le nouveau bâtiment de chirurgie ambulatoire viendront en grande partie du bloc classique, mais verront leurs tâches évoluer, avec davantage de responsabilités avant et après l’intervention.

« L’objectif est de travailler avec des équipes fixes, car le fonctionnement de l’hôpital de jour diffère de celui du bloc classique et le type d’intervention aussi. Par cluster d’interventions, les infirmiers seront spécialisés. Contrairement à l’hôpital principal, l’hôpital de jour fonctionne avec une seule plage horaire, mais cela changera probablement à moyen terme », précise le directeur des services techniques.

Globalement, le secteur observe une diminution du nombre de lits d’hospitalisation nécessaires. Dans la région de Bonheiden, une légère hausse subsiste (notamment en gériatrie), mais l’activité de chirurgie ambulatoire et les examens préventifs (notamment en gastro-entérologie) sont clairement en hausse. On s’attend donc à une augmentation de l’activité de chirurgie ambulatoire une fois le nouveau bâtiment opérationnel fin 2025/début 2026. Le concept et le bâtiment sont dimensionnés pour une croissance de 30 %.

Actuellement, il n’y a plus d’espace disponible pour l’hospitalisation dans l’hôpital principal. Il faut donc attendre le déménagement vers le nouveau bâtiment pour pouvoir rénover progressivement les anciennes infrastructures.

Les soins deviennent de plus en plus spécialisés, ce qui implique davantage d’espace de stockage. La polyclinique doit également être rénovée, ce qui nécessite des espaces temporaires pour relocaliser les consultations.

À propos du nouveau bâtiment

L’une des demandes de départ était que le bâtiment soit modulaire, afin de pouvoir s’adapter à d’éventuelles nouvelles exigences.

Bart Blancquaert :

« Pour construire un bâtiment capable d’évoluer avec ses utilisateurs, nous avons limité le nombre de colonnes dans la structure, ce qui permet de grandes zones ouvertes aménageables de multiples façons. Tout le bâtiment est dessiné sur des modules de 1,20 mètre. C’est ergonomique et cela offre la possibilité à l’avenir de réutiliser certains éléments. Le secteur de la construction contribue fortement aux émissions de CO₂ ; il est donc essentiel d’utiliser les matériaux avec parcimonie. »

L’édifice sera énergétiquement performant, avec un objectif de 20 % en-dessous de la norme actuelle pour la consommation énergétique liée au bâtiment, grâce notamment à une alimentation entièrement basée sur la géothermie sous le bâtiment.

« Nous voulions un bâtiment dont la palette de couleurs s’accorde avec celle de l’existant. L’entrée principale noire reste l’élément repère qui guide le visiteur depuis les parkings. L’entrée de l’hôpital de jour se trouve juste à côté, avec une galerie traversante vers l’arrêt de bus. Les piétons arrivant en transport en commun peuvent ainsi rejoindre l’entrée principale à couvert. »

Les bandeaux continus en façade sont constitués de cassettes en ossature bois, permettant de remplacer une partie pleine par une fenêtre (ou inversement) sans modification structurelle lourde. Le bâtiment peut donc évoluer avec les besoins. Deux problèmes fréquents en rénovation – colonnes gênantes et manque de lumière naturelle – sont ainsi anticipés et évités.

Aménagement intérieur

Tout l’équipement technique sera installé en sous-sol. Rien ne sera placé en toiture afin de préserver la qualité des vues depuis les chambres.

À l’intérieur, le choix s’est porté sur un univers clair et chaleureux. L’usage du bois adoucit le caractère strictement médical et fonctionnel.

« On peut ainsi créer dans un hôpital de jour une atmosphère différente de celle d’un hôpital classique, plus proche du cocooning, afin que le retour à domicile ne soit pas trop abrupt. Nous avons opté pour un environnement plus domestique avec des matériaux doux, tout en conservant le niveau d’hygiène nécessaire », résume Philippe Van Goethem.

Une grande transparence est recherchée : les vues en enfilade sont possibles, mais uniquement dans des zones réservées au personnel. Dans les espaces de préparation à la coloscopie, des lamelles assurent la confidentialité. La plupart des locaux bénéficient de lumière naturelle, ce qui améliore nettement le bien-être.

Dans les couloirs menant aux chambres, des portes coulissantes avec lamelles laissent passer la lumière. Les chambres, bien que petites, suffisent pour des séjours de courte durée. Elles disposent d’une grande fenêtre avec vue sur la verdure, de l’équipement médical nécessaire, d’un espace de travail pour le personnel soignant et d’une salle de bain privée (toilette et lavabo). Dans le couloir, un poste de soins ouvert avec des comptoirs clairement identifiés facilite l’accessibilité du personnel, ce qui est essentiel pour l’expérience patient.

En salle de réveil, aucun rail technique visible : tout l’équipement médical est discrètement intégré.

Une petite salle de détente pour le personnel, plus conviviale qu’un réfectoire classique et largement ouverte à la lumière du jour, complète l’ensemble.

Déménagements en cascad

Une première étape a été franchie il y a deux ans avec la construction d’un nouveau bâtiment pour une partie de l’administration (archives, RH, communication) et l’extension de la polyclinique. Pour pouvoir retirer le module provisoire (container) qui abrite actuellement l’hôpital de jour chirurgical et faire place au nouveau bâtiment, de nombreux déménagements internes ont été nécessaires. Trois mouvements successifs ont permis de libérer l’espace indispensable aux activités de chirurgie ambulatoire avant de retirer le container et de lancer le chantier.

Une période de rodage a précédé ce déménagement : l’objectif était de tester comment utiliser un lit deux à trois fois par jour, dans un espace temporaire plus restreint que le container initial, avec moins de lits disponibles.

Le temps de construction devrait être relativement court, car de nombreuses structures peuvent être préfabriquées. L’hôpital prévoit environ un an et demi de chantier et espère pouvoir organiser la réception de Nouvel An 2026 dans le nouveau bâtiment de chirurgie ambulatoire, même si tout n’est pas encore totalement finalisé.

« Avec une bonne organisation et une coordination efficace, nous devons pouvoir y arriver », conclut Stefaan Claeys.

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L’étude MAHA de Belfius recèle, comme chaque année, d’enseignements éclairants pour le secteur hospitalier. Ainsi, l’indicateur du taux d’absentéisme au sein du personnel hospitalier ne peut être passé sous silence. En 2023, ce taux est monté à plus de 12%. Et la tendance à la hausse s’observe aussi bien pour les absences de courte comme de longue durée.

Même si le taux d’absentéisme s’affiche à la hausse pour l’ensemble des salariés en Belgique, c’est une problématique cruciale qui affecte notre système de santé. Avec des conséquences étendues sur la qualité des soins, l’organisation des établissements et le bien-être des équipes en poste.

Quels sont les impacts de l’absentéisme?

Les répercussions de l’absentéisme se font sentir à plusieurs niveaux. Pour les patients, il en résulte des délais plus longs et un risque accru d’erreurs. Du côté des équipes, l’augmentation de la charge de travail pour ceux qui restent peut entraîner une démotivation et, dans certains cas, de nouvelles absences en cascade. Enfin, pour les hôpitaux, l’absentéisme se traduit par des coûts supplémentaires liés à l’intérim et l’augmentation des heures supplémentaires.

Les solutions pour agir

La plupart des hôpitaux belges ne restent pas inactifs et tentent de renverser le phénomène, avec des résultats timides, il faut bien le dire. Parmi les pistes d’amélioration, on peut citer:

• l’amélioration des conditions de travail: favoriser des horaires flexibles, des pauses suffisantes et un environnement de travail sécurisé;

• le soutien psychologique: offrir un accompagnement adapté pour prévenir le burn-out et d’autres troubles liés à la santé mentale;

• la reconnaissance et la valorisation: mettre en avant les réalisations des équipes;

• la formation continue: proposer des opportunités de développement professionnel;

• le suivi précis des absences: créer des dashboards dynamiques pour analyser en temps réel les tendances et identifier les problèmes récurrents.

Un engagement collectif

Réduire l’absentéisme n’est pas seulement une question de gestion interne, c’est un enjeu sociétal. Cela nécessite une coopération entre les décideurs politiques, les pouvoirs publics, les directions hospitalières et les acteurs sociaux pour créer un environnement de travail plus humain et attractif. Gageons que ce thème fera partie des nécessaires discussions sur l’évolution du secteur hospitalier dans les prochains mois.

Chères lectrices, chers lecteurs, nous vous invitons à parcourir ce nouveau numéro du magazine hospitals.be. Les sujets abordés sont nombreux et passionnants: ambulatorisation, cartographie analytique et indicateurs de qualité. Tout un programme!

Bonne lecture!

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