{"id":95254,"date":"2025-12-02T16:04:26","date_gmt":"2025-12-02T15:04:26","guid":{"rendered":"https:\/\/hospitals.be\/?p=95254"},"modified":"2025-12-17T16:23:22","modified_gmt":"2025-12-17T15:23:22","slug":"vers-une-gouvernance-plus-active","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/hospitals.be\/fr\/vers-une-gouvernance-plus-active\/","title":{"rendered":"Vers une gouvernance plus active"},"content":{"rendered":"\n
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Michelle Cooreman
<\/strong>Journaliste secteur m\u00e9dical<\/p>\n<\/div>\n\n\n\n

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Serge Hubert
<\/strong>Coordinateur du r\u00e9seau RHN asbl<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

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Le r\u00e9seau hospitalier namurois (RHN) a obtenu son agr\u00e9ment le 1er janvier 2020. D\u00e8s le d\u00e9part, la volont\u00e9 \u00e9tait de mettre en place une gouvernance plus active. \u00c0 cet effet, Serge Hubert a \u00e9t\u00e9 engag\u00e9 comme coordinateur du r\u00e9seau, une fonction nouvellement cr\u00e9\u00e9e en 2021. Quel est pr\u00e9cis\u00e9ment son r\u00f4le? Et comment esp\u00e8re-t-il r\u00e9aliser cette gouvernance de r\u00e9seau active dans un avenir proche et lointain ?<\/h3>\n<\/blockquote>\n\n\n\n

La plupart des r\u00e9seaux sont constitu\u00e9s en asbl par la loi de 2019. Comme c’est le cas du RHN qui regroupe les 6 agr\u00e9ments des 6 h\u00f4pitaux de la r\u00e9gion namuroise (cf. encadr\u00e9). Le coordinateur de r\u00e9seau doit s’occuper de la gestion journali\u00e8re de l’asbl.<\/p>\n\n\n\n

\u00ab La description de mon travail est tr\u00e8s claire: cr\u00e9er les conditions de construction et de collaboration entre les 6 h\u00f4pitaux dans le r\u00e9seau. Je fais partie du conseil d’administration du r\u00e9seau et du bureau du r\u00e9seau avec comme mission de r\u00e9unir et de dynamiser, tous les 15 jours \u00e0 tous les mois, une r\u00e9union avec les directeurs g\u00e9n\u00e9raux et les directeurs m\u00e9dicaux. Je sollicite aussi, 1 \u00e0 2 fois par an, un comit\u00e9 de concertation de r\u00e9seau compos\u00e9 des pr\u00e9sidents des conseils m\u00e9dicaux, des m\u00e9decins en chef et du bureau du conseil d\u2019administration du r\u00e9seau. \u00bb<\/p>\n\n\n\n

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\"\"<\/figure>\n<\/div>\n\n\n\n
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Ne soyons pas trop ambitieux d\u00e8s le d\u00e9part, les r\u00e9seaux sont complexes. Mon r\u00f4le est de dynamiser tout cela. \u00c9tant dans l’asbl, j’ai l’autonomie de fonctionnement et je rapporte au conseil d’administration du r\u00e9seau. Je pense que la gouvernance de r\u00e9seau relativement dynamique, telle qu’organis\u00e9e d\u2019embl\u00e9e volontairement \u00e0 Namur, est un peu unique

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Plan strat\u00e9gique<\/h2>\n\n\n\n

De plus – et beaucoup plus important selon lui – il a propos\u00e9 au conseil d’administration l’\u00e9laboration d’un plan strat\u00e9gique pour le r\u00e9seau. Aujourd’hui ce plan est en pr\u00e9paration par l’organisation d’un s\u00e9minaire d’orientation strat\u00e9gique.<\/p>\n\n\n\n

\u00ab Ne soyons pas trop ambitieux d\u00e8s le d\u00e9part, les r\u00e9seaux sont complexes. Mon r\u00f4le est de dynamiser tout cela. \u00c9tant dans l’asbl, j’ai l’autonomie de fonctionnement et je rapporte au conseil d’administration du r\u00e9seau. Je pense que cette gouvernance de r\u00e9seau relativement dynamique, telle qu’organis\u00e9e d\u2019embl\u00e9e volontairement \u00e0 Namur, est un peu unique. Tous les r\u00e9seaux n’utilisent pas la possibilit\u00e9 de cette gouvernance de r\u00e9seau, au-dessus des gouvernances de chaque h\u00f4pital participant. \u00bb<\/p>\n\n\n\n

La fonction de coordinateur de r\u00e9seau est nouvelle pour le monde hospitalier, mais pas pour Serge Hubert qui, pendant toute sa carri\u00e8re, s’est sp\u00e9cialis\u00e9 en \u00abcorporate governance, people governance, merger and acquisitions\u00bb, d’abord comme associ\u00e9 chez Deloitte et KPMG, avec ensuite une exp\u00e9rience dans le milieu m\u00e9dical hospitalier pendant presque 10 ans (comit\u00e9 de direction du CHR de Li\u00e8ge et ressources humaines au CHU de Li\u00e8ge).<\/p>\n\n\n\n

Le d\u00e9fi<\/h2>\n\n\n\n

Lorsqu’on parle de gouvernance, les h\u00f4pitaux sont les structures les plus complexes dans le paysage de la sant\u00e9, avec \u00e0 la fois des textes juridiques complexes qui \u00e9voluent en permanence, beaucoup de m\u00e9tiers diff\u00e9rents qui doivent travailler ensemble, un fonctionnement continu avec des cha\u00eenes d’approvisionnement (supply chain) humain, m\u00e9dical et logistique sans rel\u00e2che.<\/p>\n\n\n\n

\u00ab J’ai accept\u00e9 le poste parce que c’\u00e9tait un d\u00e9fi complexe: les 24 r\u00e9seaux se b\u00e2tissent tr\u00e8s progressivement et chaque r\u00e9seau a un costume un peu diff\u00e9rent. Prenons l’exemple d’Anvers, avec la fusion du ZNA et du GZA (cf. num\u00e9ro pr\u00e9c\u00e9dent de hospitals.be), o\u00f9 le leadership est fort avec une vision et un plan, appliqu\u00e9s de mani\u00e8re rationnelle, et un esprit d’\u00e9quipe relativement fort.<\/p>\n\n\n\n

La culture des partenariats dans les h\u00f4pitaux est tr\u00e8s importante et une de mes t\u00e2ches consiste d’ailleurs \u00e0 arriver \u00e0 d\u00e9velopper progressivement une culture de partenariat, mais cela prend du temps. Le principe n’est pas nouveau: dans l’industrie on parle d\u00e9j\u00e0 depuis 20 ans du collaboratif. Dans le milieu hospitalier, aujourd’hui, nous rencontrons plut\u00f4t des difficult\u00e9s: la nouvelle loi du 28 f\u00e9vrier 2019, publi\u00e9e le 28 mars 2019, concernant le r\u00e9seautage clinique entre h\u00f4pitaux, s’ajoute \u00e0 la loi hospitali\u00e8re de 2008<\/p>\n\n\n\n

Mais les 2 lois ne se parlent pas n\u00e9cessairement bien et sont m\u00eame parfois contradictoires. De ce fait, le milieu hospitalier se retrouve avec une gouvernance \u00e0 deux niveaux. Il faut les faire cohabiter. Ici dans le RHN, nous le ressentons tr\u00e8s fort. Dans le conseil d’administration du r\u00e9seau il y a des repr\u00e9sentants des conseils d’administration des 6 h\u00f4pitaux membres du r\u00e9seau.<\/p>\n\n\n\n

Il y a aussi, en parall\u00e8le, les conseils d\u2019administration des h\u00f4pitaux. Mais ce sont deux niveaux de fonctionnement diff\u00e9rents et souvent ce que la loi de 2008 impose ne peut pas \u00eatre modifi\u00e9, m\u00eame si la loi de 2019 le demande. Mais je trouve passionnant de travailler dans ce domaine. \u00bb<\/p>\n\n\n\n

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La particularit\u00e9 du r\u00e9seau namurois (comme Vivalia) – et c’est unique en Wallonie – est que le r\u00e9seau couvre avec les 6 h\u00f4pitaux l’ensemble d’une province de plus ou moins 500.000 habitants.<\/h3>\n\n\n\n

Le d\u00e9fi pour les r\u00e9seaux sera de trouver un modus operandi \u00e9quilibr\u00e9, en d’autres termes, d’arriver \u00e0 une n\u00e9gociation \u00e9quilibr\u00e9e, et c\u2019est alors qu\u2019entreront en jeu les capacit\u00e9s de leadership du r\u00e9seau \u00e0 trouver un consensus.<\/h3>\n<\/blockquote>\n<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

L’organisation des soins suprar\u00e9gionaux<\/h2>\n\n\n\n

La particularit\u00e9 du r\u00e9seau namurois (comme Vivalia) – et c’est unique en Wallonie – est que le r\u00e9seau couvre avec les 6 h\u00f4pitaux l’ensemble d’une province de plus ou moins 500.000 habitants. Comme d’autres r\u00e9seaux, le RHN comporte des h\u00f4pitaux publics et des h\u00f4pitaux priv\u00e9s – mais la loi a r\u00e9gl\u00e9 depuis longtemps cette collaboration.<\/p>\n\n\n\n

Selon Serge Hubert, la difficult\u00e9 pourrait venir du fait que les h\u00f4pitaux du RHN ont plus ou moins tous la m\u00eame taille et historiquement les m\u00eames sp\u00e9cialit\u00e9s loco-r\u00e9gionales, avec environ le m\u00eame nombre de lits (200-350), tandis que le fait d’avoir un h\u00f4pital universitaire dans le r\u00e9seau peut \u00eatre un atout<\/p>\n\n\n\n

\u00ab La difficult\u00e9 dans l’application de la loi de 2019 ne viendra pas tellement de la taille de l’h\u00f4pital mais de la mani\u00e8re dont la loi va nous imposer de fonctionner. L’AR du 21 juillet 2022 concernant la stroke unit (S2) donne 3 ans pour satisfaire \u00e0 l\u2019ensemble des crit\u00e8res de l\u2019agr\u00e9ment. Nous savons aussi que pour certains soins loco-r\u00e9gionaux la loi nous demande de nous organiser de mani\u00e8re rationnelle et compl\u00e9mentaire. Mais elle n’en dit pas plus.<\/p>\n\n\n\n

Le d\u00e9fi pour les r\u00e9seaux sera donc de trouver un modus operandi \u00e9quilibr\u00e9, en d’autres termes, d’arriver \u00e0 une n\u00e9gociation \u00e9quilibr\u00e9e, et c\u2019est alors qu\u2019entreront en jeu les capacit\u00e9s de leadership du r\u00e9seau \u00e0 trouver un consensus. \u00bb<\/p>\n\n\n\n

L’AR du 21 juillet 2022 pr\u00e9cise \u00e9galement qu’il faut en plus respecter la proximit\u00e9 : 90% de la population de patients potentiels doit pouvoir \u00eatre servie en mission de soins dans les 30 minutes. Ce qui n\u00e9cessite l\u2019\u00e9laboration d\u2019un plan m\u00e9dical de r\u00e9seau concert\u00e9 et efficace.<\/p>\n\n\n\n

\u00ab \u00c0 ma connaissance, il ne doit pas y avoir beaucoup de plans m\u00e9dicaux de r\u00e9seau finalis\u00e9s pour l’instant, en revanche, des plans strat\u00e9giques de rapprochement oui, et le partage que j’ai avec les autres r\u00e9seaux me fait comprendre que le monde m\u00e9dical en soi est souvent beaucoup plus rapide \u00e0 proposer des solutions que le monde manag\u00e9rial parce que les logiques sont diff\u00e9rentes.<\/p>\n\n\n\n

La difficult\u00e9 d’un gestionnaire d’h\u00f4pital est d’arriver \u00e0 \u00e9quilibrer l’ensemble de l’\u00e9quation (le m\u00e9dical et le budg\u00e9taire), tandis que le m\u00e9dical pensera d’abord \u00e0 la rationalit\u00e9 de l’offre aux patients et de l’avantage aux patients. Le management a ce m\u00eame objectif \u00e9videmment, mais il a la contrainte suppl\u00e9mentaire que, in fine, l’h\u00f4pital doit survivre financi\u00e8rement. Et cela vaut pour 1 h\u00f4pital, mais dans notre r\u00e9seau il y en a 6, ce qui multiplie le challenge par 6 ! \u00bb<\/p>\n\n\n\n

En toute logique, Serge Hubert pr\u00e9pare d\u00e8s lors un s\u00e9minaire d’orientation strat\u00e9gique avec les diff\u00e9rents directeurs g\u00e9n\u00e9raux. Le but est de d\u00e9terminer les grands axes d’un plan strat\u00e9gique de r\u00e9seau, les orientations qui s’offrent au RHN. Pour ce faire, le plus important est l’analyse de ce qui existe aujourd’hui: quel type de r\u00e9seau sommes-nous? quelles sont les activit\u00e9s transversales qui fonctionnent bien? quel profil de r\u00e9seau voulons-nous avoir?<\/p>\n\n\n\n

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La difficult\u00e9 d’un gestionnaire d’h\u00f4pital est d’arriver \u00e0 \u00e9quilibrer le m\u00e9dical et le budg\u00e9taire.<\/h3>\n\n\n\n

L’AR du 21 juillet 2022 pr\u00e9cise \u00e9galement qu’il faut en plus respecter la proximit\u00e9 : 90% de la population de patients potentiels doit pouvoir \u00eatre servie en mission de soins dans les 30 minutes. Ce qui n\u00e9cessite l\u2019\u00e9laboration d\u2019un plan m\u00e9dical de r\u00e9seau concert\u00e9 et efficace.<\/h3>\n<\/blockquote>\n<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

Vers un \u00e9cosyst\u00e8me de sant\u00e9<\/h2>\n\n\n\n

La r\u00e9forme du financement des h\u00f4pitaux (planifi\u00e9e pour 2025-2028) imposera une utilisation correcte des ressources et une justification des co\u00fbts. L’AR du 21 juillet 2022 fixe un ensemble de contraintes. Par cons\u00e9quent, tout le monde ne pourra plus tout faire.<\/p>\n\n\n\n

\u00ab Pour les soins loco-r\u00e9gionaux un \u00ab\u00a0hospital agreement\u00a0\u00bb suffira et pour le suprar\u00e9gional il faudra un \u00ab\u00a0legal agreement\u00a0\u00bb. Par exemple, la chirurgie cardiaque (B3) ou les cancers rares \u00ab\u00a0t\u00eate-cou\u00a0\u00bb et \u00ab\u00a0ovaires\u00a0\u00bb seront un enjeu pour chacun. La responsabilit\u00e9 de la coordination du r\u00e9seau est d’accompagner les gens dans une grande r\u00e9flexion de gouvernance, de les mettre dans une dynamique, une culture de partenariat d’une nouvelle gouvernance, sachant que chaque patron – de par la loi de 2008 – est toujours patron chez lui. Rien ne peut lui \u00eatre impos\u00e9, les niveaux f\u00e9d\u00e9ral et r\u00e9gional \u00e9tant les seuls \u00e0 pouvoir imposer.<\/p>\n\n\n\n

L’enjeu est la qualit\u00e9 des soins de sant\u00e9 \u00e0 la population parce que le r\u00e9seau hospitalier devient le r\u00e9seau de sant\u00e9: les h\u00f4pitaux s’ouvrent et les challenges de demain sont l’hospitalisation \u00e0 domicile, une meilleure relation avec la premi\u00e8re ligne et les maisons de repos\u2026 vers un \u00e9cosyst\u00e8me de sant\u00e9. Voil\u00e0 le grand challenge des r\u00e9seaux.<\/p>\n\n\n\n

La loi de 2019 n\u2019inclut pas les h\u00f4pitaux psychiatriques. \u00ab Nous avons toutefois des projets et des relations avec les h\u00f4pitaux psychiatriques. La sant\u00e9 mentale, dans les suites de la crise COVID, est tr\u00e8s importante et pas uniquement dans les h\u00f4pitaux, mais surtout dans l’\u00e9cosyst\u00e8me de sant\u00e9. \u00bb<\/p>\n\n\n\n

La loi permet aux r\u00e9seaux de collaborer entre eux, ce qui est important pour le patient. Si un r\u00e9seau n’est pas le centre de r\u00e9f\u00e9rence pour une pathologie, mais que c’est le r\u00e9seau voisin, des collaborations et des conventions de collaboration (avec trajet patient) peuvent \u00eatre \u00e9tablies. Par exemple pour les soins aux grands br\u00fbl\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n

Le RHN en nombres<\/h2>\n\n\n\n
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2k<\/h2>\n\n\n\n

1.938 lits agr\u00e9\u00e9s, dont 300 lits universitaires<\/p>\n<\/div>\n\n\n\n

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8k<\/h2>\n\n\n\n

8.592 collaborateurs<\/p>\n<\/div>\n\n\n\n

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83k<\/h2>\n\n\n\n

83.330 admissions en hospitalisation classique<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

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42k<\/h2>\n\n\n\n

42.447 admissions en hospitalisation de jour chirurgicale<\/p>\n<\/div>\n\n\n\n

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1M<\/h2>\n\n\n\n

990.631 consultations m\u00e9dicales<\/p>\n<\/div>\n\n\n\n

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Les sites hospitaliers du RHN<\/h2>\n\n\n\n
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La Clinique Saint-Luc \u00e0 Bouge<\/h3>\n<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n
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Le CHU UCL Namur<\/h3>\n\n\n\n

avec trois sites: Dinant, Sainte\u00c9lisabeth (Namur) et Godinne (Yvoir)<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

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le CHR Sambre & Meuse<\/h3>\n\n\n\n

avec deux sites: Meuse (Namur) et Sambre (Sambreville)<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

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Le Foyer Saint-Fran\u00e7ois \u00e0 Namur<\/h3>\n\n\n\n

profils non m\u00e9dicaux<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

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8 polycliniques et centres m\u00e9dicaux<\/h3>\n\n\n\n

Andenne, Auvelais, Ciney, Erpent, Gembloux, Givet, Namur et Perwez<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

Un nouveau code de gouvernance<\/h2>\n\n\n\n

Dans la loi de 2019 il est clairement \u00e9tabli que l’autonomie de gestion reste dans les h\u00f4pitaux. Cependant – autre exemple de paradoxe – pour \u00eatre agr\u00e9\u00e9 un h\u00f4pital seul doit avoir une pharmacie, la nouvelle loi r\u00e9seau dit que, si on se met en r\u00e9seau, il faudrait rationnaliser, mais on ne peut pas fermer une pharmacie au risque de perdre son agr\u00e9ment (loi de 2008). Ce qui ne veut pas dire que les pharmacies ne peuvent pas collaborer\u2026<\/p>\n\n\n\n

\u00ab Je pense qu’il y a vraiment une r\u00e9flexion \u00e0 organiser entre tous les r\u00e9seaux sur cette gouvernance \u00e0 deux t\u00eates parce qu’il y a un nouveau mod\u00e8le \u00e0 d\u00e9finir. Aujourd’hui, il nous manque un code de gouvernance de r\u00e9seau hospitalier car la gouvernance sant\u00e9, la gouvernance logistique et la gouvernance humaine forment un vaste ensemble. Et encore le RHN est un r\u00e9seau moyen parmi les r\u00e9seaux \u2013 9.000 personnes -, le probl\u00e8me est forc\u00e9ment plus prononc\u00e9 pour les grands r\u00e9seaux. \u00bb<\/p>\n\n\n\n

\u00ab En Belgique, il y a un important probl\u00e8me d’effectifs et de gestion d’effectifs. Une solution appliqu\u00e9e dans les nouveaux mod\u00e8les de gouvernance – et c’est tout \u00e0 fait possible, m\u00eame favorable, dans les milieux hospitaliers – est la mobilit\u00e9 professionnelle, par exemple des m\u00e9tiers non m\u00e9dicaux logistiques. Un plan strat\u00e9gique \u00e0 10 ans pourrait par exemple planifier la transformation professionnelle du surplus en \u00e9lectriciens pour combler le manque de clarckistes dans 5 ans. \u00bb<\/p>\n\n\n\n

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Une r\u00e9flexion concernant l’efficacit\u00e9 d’une offre de soins de ville et l’efficacit\u00e9 d’une offre de soins de proximit\u00e9 \u00e0 l\u2019\u00e9chelle provinciale doit \u00eatre men\u00e9e.<\/h3>\n\n\n\n

Si un r\u00e9seau n’est pas le centre de r\u00e9f\u00e9rence pour une pathologie, mais que c’est le r\u00e9seau voisin, des collaborations et des conventions de collaboration (avec trajet patient) peuvent \u00eatre \u00e9tablies. Par exemple pour les soins aux grands br\u00fbl\u00e9s.<\/h3>\n<\/blockquote>\n<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

Les premi\u00e8res r\u00e9ussites<\/h2>\n\n\n\n

Une autre r\u00e9flexion qui doit \u00eatre men\u00e9e concerne l’efficacit\u00e9 d’une offre de soins de ville et l’efficacit\u00e9 d’une offre de soins de proximit\u00e9 \u00e0 l\u2019\u00e9chelle provinciale. Une des premi\u00e8res r\u00e9ussites du RHN est une convention pour un r\u00e9seau h\u00e9matologique namurois au profit du patient. Elle stipule des consultations d’h\u00e9matologie dans tous les h\u00f4pitaux, des hospitalisations de jour dans certains h\u00f4pitaux et des hospitalisations aigu\u00ebs dans un h\u00f4pital sp\u00e9cialis\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

L’offre de l’h\u00e9matologie \u00e0 Namur a donc \u00e9t\u00e9 rationalis\u00e9e. Cette nouvelle convention vient d’\u00eatre sign\u00e9e au niveau du r\u00e9seau et doit maintenant \u00eatre mise en \u0153uvre en pratique. \u00ab C’\u00e9tait, d’une part, logique \u00e0 r\u00e9aliser et, d’autre part, une opportunit\u00e9 au niveau m\u00e9dical, puisque le bon sens fonctionnait d\u00e9j\u00e0, et le r\u00e9seau est venu formaliser la pratique.<\/p>\n\n\n\n

La m\u00eame chose devrait pouvoir se faire dans le cadre de la g\u00e9riatrie. Cependant, pour tout ce qui touche aux soins suprar\u00e9gionaux, il y aura des choix \u00e0 faire et des d\u00e9cisions vont s’imposer. Tout sera une question d\u2019\u00e9quilibre: le plan m\u00e9dical d’un r\u00e9seau est un \u00e9quilibre, chaque h\u00f4pital a des sp\u00e9cialit\u00e9s, des points forts et, historiquement, des sp\u00e9cialistes qui se sont concentr\u00e9s. \u00bb<\/p>\n\n\n\n


CHU-UCL Namur<\/a><\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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