Na 2 jaar is het eindelijk zover: de nieuwe polikliniek van Kliniek Sint-Jan in Brussel is in gebruik. Verspreid over de 7de, 8ste en 9de verdieping van de site Kruidtuin liggen de consultatieruimten voor maar liefst 23 verschillende specialiteiten. Er is een rechtstreekse ingang via de Asstraat 9-11 maar de polikliniek kan ook via de ingang aan de Kruidtuinlaan en route 770 worden bereikt.

Kliniek Sint-Jan

Om het bezoek van een patiënt zo vlot mogelijk te laten verlopen, werd ingezet op moderne technologieën. Via automaten en QR-codescanners kunnen patiënten zich zelfstandig aanmelden, betalen, hun weg in de polikliniek vinden en wordt de arts op de hoogte gebracht van hun aanwezigheid. Maar patiënten kunnen er ook voor kiezen om zelf naar het loket te gaan waar de medewerkers van de kliniek hen ontvangen.

"Doordat artsen van verschillende diensten beschikbaar zijn voor raadplegingen op één plek, kunnen patiënten meerdere consultaties na elkaar inplannen. Op die manier krijgen ze de kans om verschillende specialisten op dezelfde dag te zien en zetten we nog meer in op multidisciplinaire zorg", verklaart dr. Eva Provyn, medisch directeur a.i. in Kliniek Sint-Jan. Voor, na of tussen hun afspraken werd de mogelijkheid gecreëerd om iets te eten of drinken, te werken of te ontspannen in het centraal gelegen restaurant Atrium (op de 7de verdieping) waar ook het personeel van de kliniek welkom is.

Kliniek Sint-Jan

Toekomstgericht

Om de polikliniek zo toegankelijk mogelijk te maken, werd een nieuwe ingang in de Asstraat gebouwd van waaruit rechtstreeks naar de consultatieverdiepingen kan worden gegaan. Vanuit de vierde verdieping van de aangrenzende Interparking Kruidtuin zullen patiënten in de toekomst ook rechtstreeks de polikliniek kunnen bereiken. Brede liften, balies op correcte hoogte en gemakkelijke doorstroming voor mensen met beperkte mobiliteit moeten er eveneens voor zorgen dat de toegankelijkheid voor iedereen optimaal is.

De bouw van de polikliniek kadert in het strategisch plan SJ2024 waarmee Kliniek Sint-Jan investeert in innovatieve, kwalitatieve en toegankelijke zorg voor mensen die wonen en werken in Brussel. « We willen als kliniek mee evolueren en nog beter inspelen op de behoeften van patiënten én collega’s. Daarom zijn Brusselaars en pendelaars welkom in deze nieuwe, moderne polikliniek voor een volledig en geïntegreerd zorgaanbod waarbij we onze medische expertise en behandelingen ondersteunen met geavanceerde technieken », aldus Alexandre Deschuymere, CEO van Kliniek Sint-Jan.

« We willen er zijn voor elke patiënt en onze zorg op hen afstemmen. Daarnaast is het belangrijk dat onze 180 medische en paramedische experten zich hier goed voelen en we nieuwe zorgprofessionals kunnen aantrekken. »

Nog meer moderniseringen

Samen met de bouw van de polikliniek werden de voorbije jaren al verschillende afdelingen op de 3 sites van Kliniek Sint-Jan uitgebreid of gemoderniseerd. Zo werden eerder de afdelingen radiotherapie en palliatieve zorgen aan de Kruidtuinlaan in een nieuw jasje gestoken. In september openden de gemoderniseerde afdelingen acute psychiatrie daar ook hun deuren. Op de site Middaglijn werd de afdeling kinderpsychiatrie ‘Domino’ vernieuwd. Momenteel werkt men daar volop aan de infrastructuur van de afdelingen revalidatie en psychogeriatrie, die dit voorjaar klaar zullen zijn.

Kliniek Sint-Jan Polikliniek

L’article La Clinique Saint-Jean à Bruxelles se dote d’une nouvelle polyclinique est apparu en premier sur Hospitals.be.

Het Academisch Ziekenhuis van Brussel, het H.U.B., vormt een bijzonder rijk ecosysteem voor zowel klinisch als fundamenteel onderzoek. Enerzijds stelt klinisch onderzoek patiënten in staat te profiteren van de meest innovatieve behandelingen en bij te dragen aan de vooruitgang van de wetenschappelijke kennis, vaak vanuit een puur altruïstische motivatie. Anderzijds maakt fundamenteel onderzoek het mogelijk om het menselijk lichaam, de cellen en hun verband met ziekten beter te begrijpen. Het is onmisbaar om vooruitgang te boeken in de strijd tegen aandoeningen.

Eigenheid van de instelling

Een bijzonder kenmerk van onze instellingen is dat zowel de onderzoeker als de arts vanaf het begin betrokken zijn bij de patiëntenzorg. In het Jules Bordet Instituut konden we universiteitslaboratoria midden in het ziekenhuis installeren. Deze integratie van translationeel onderzoek dicht bij de patiënt maakt het mogelijk om hem of haar de meest vernieuwende behandelingen voor de betreffende pathologie aan te bieden.

Als academisch ziekenhuis van de ULB maakt de onderzoekscultuur — steeds op de voorgrond staan qua wetenschappelijke kennis én qua behandelingen, zorgmodellen en therapieën — integraal deel uit van het DNA van het H.U.B.

Wat is het doel van de ULB met de H.U.B.-groepering op onderzoeksgebied?

Dankzij de samenvoeging van de drie instellingen worden we steeds competitiever op internationaal vlak voor klinische studies. Met een professioneel clinical trial center, gebouwd op de ruime ervaring van het Jules Bordet Instituut en het Erasmusziekenhuis, wil het H.U.B. een gecentraliseerd onderzoeksplatform aanbieden waarmee klinische studies — in alle ontwikkelingsfasen — snel, professioneel en responsief kunnen worden opgezet. Het doel is om de studies zo snel mogelijk aan potentiële deelnemers te kunnen voorstellen en gegevens van hoge kwaliteit te verzamelen volgens de beste ethische standaarden.

We hebben een coherente en logische governance ingevoerd met één directiecomité dat de drie ziekenhuizen aanstuurt. Zo kunnen we collegiaal beslissingen nemen, volledig in lijn met de doelstellingen en de visie van het H.U.B.: toegankelijke zorg van de hoogste kwaliteit voor iedereen garanderen, met respect voor de eigenheid en expertise van elk ziekenhuis.

Wat zal de impact zijn op het aantal onderzoekers, het aantal projecten en de financiering?

Het H.U.B. vormt een bijzonder aantrekkelijke onderzoekspool voor artsen en onderzoekers, waar investeringsprojecten mogelijk zijn.

Voor onze ziekenhuizen en de groep is het essentieel om academische loopbanen te ondersteunen die het mogelijk maken een klinische functie te combineren met een onderzoeksfunctie, of zelfs voltijdse onderzoekers en wetenschappers aan te werven binnen verschillende teams en laboratoria. Dit is volgens ons de beste manier om de kennis vooruit te helpen in relatie met klinische vragen en de noden van de patiënten.

Voor ons is dit inderdaad de beste manier om de kennis over klinische vraagstukken en patiëntenbehoeften te vergroten.

Het H.U.B. ontwikkelt talrijke synergieën in tertiaire zorgopdrachten, en dat geldt ook voor klinisch onderzoek. Door onze schaal en organisatie denken we meer onderzoeksmogelijkheden en projecten te kunnen creëren.

Op vlak van financiering is onze grootte een troef en een aantrekkingspunt voor fondsenwerving en voor promotoren van klinische studies.

Daarnaast mogen we blij zijn met de belangrijke en historische steun van de Association Jules Bordet voor onderzoek in oncologie, het Fonds Erasme voor academisch onderzoek en de Kids Foundation voor pediatrisch onderzoek. Dankzij de Association Jules Bordet konden we onder meer een ultramoderne dienst radiotherapie oprichten, wat de ontwikkeling mogelijk maakt van nieuwe behandelmodaliteiten zoals “flash”-radiotherapie. Dit is een perfect voorbeeld van hoe klinische omgevingen, zoals die van grote ziekenhuisgroepen als het H.U.B., al bijdragen aan vooruitgang op het vlak van diagnose en behandeling.

H.U.B. Brussel

L’article L’H.U.B. et la recherche clinique est apparu en premier sur Hospitals.be.

Naast de verplichte vorming van ziekenhuisnetwerken zijn er verschillende andere vormen van samenwerking mogelijk tussen ziekenhuizen. Sommige worden gezien als noodzakelijk voor de toekomst van de instellingen, altijd met als primaire doel de kwaliteit van zorg voor de patiënten te verbeteren. Wat betreft de groepering die in juni 2021 in Brussel is opgericht onder de naam Hôpital Universitaire de Bruxelles, of H.U.B? Renaud Witmeur en Jean-Michel Hougardy, respectievelijk Algemeen Directeur en Medisch Algemeen Directeur, beantwoorden deze vraag.

Het H.U.B maakt het mogelijk om voortdurend synergieën te ontwikkelen, zowel bij het vaststellen van klinische behandelingspaden als bij onze onderzoeks- en onderwijsmissies.

Wat zijn de sterke punten van de groepering van 3 Brusselse universitaire ziekenhuizen?

Met meer dan 6.000 medewerkers is het H.U.B. een van de grootste academische ziekenhuisgroepen van het land. Dankzij zijn omvang en troeven kan het H.U.B. academische zorg van het hoogste niveau aanbieden, inclusief pediatrische en oncologische universitaire opdrachten. De bundeling van drie toonaangevende instellingen maakt het mogelijk om de krachten te verenigen en expertises te versterken.

Het project van het Universitair Ziekenhuis Brussel is ontstaan uit de gezamenlijke visie van de ULB en de Stad Brussel. De samenwerking tussen deze drie toonaangevende ziekenhuizen – het Erasmusziekenhuis, het Jules Bordet Instituut en het HUDERF (Koningin Fabiola Kinderziekenhuis) – maakt het mogelijk om zowel de hoogste kwaliteit van zorg na te streven als een unieke omgeving te creëren voor medisch onderzoek, in samenwerking met de Faculteit Geneeskunde en de farmaceutische industrie, waarvoor het H.U.B. een referentiecentrum is voor klinische studies.

In een ziekenhuislandschap dat te concurrerend is en onder druk staat door structurele onderfinanciering, wil het H.U.B. zijn academisch project en zijn waarden versterken. Dat is wat ons onderscheidt, uitsluitend ten voordele van de patiëntenzorg, het onderzoek, de innovatie en de opleiding van toekomstige zorgprofessionals.

Multidisciplinaire zorg en geïntegreerde trajecten

Op zorgvlak bevorderen we multidisciplinaire benaderingen. Het H.U.B. ontwikkelt voortdurend synergieën in de opbouw van klinische zorgtrajecten, maar ook in de onderzoeks- en onderwijsopdrachten. Dat garandeert de multidisciplinariteit die essentieel is voor kwaliteitsvolle patiëntenzorg.

In een ziekenhuislandschap dat te concurrerend is en onder druk staat door structurele onderfinanciering, wil het H.U.B. zijn academisch project en zijn waarden versterken. Dat is wat ons onderscheidt, uitsluitend ten voordele van de patiëntenzorg, het onderzoek, de innovatie en de opleiding van toekomstige zorgprofessionals.

Het H.U.B. in cijfers

Door het delen van gespecialiseerde expertise en de complementariteit van medische, verpleegkundige en paramedische disciplines draagt onze organisatie bij tot een betere kwaliteit en veiligheid van zorg. Bovendien kunnen complexe en zeldzame aandoeningen optimaal worden behandeld dankzij het hoge volume aan gespecialiseerde activiteiten en de noodzakelijke superspecialisatie.

Wat is uw positie tegenover andere universitaire ziekenhuizen?

Met de ambitie om onze expertise uit te dragen en te delen, werken we resoluut samen met andere ziekenhuizen. We willen sterke samenwerkingen uitbouwen binnen het CHORUS-netwerk en onze banden met andere universitaire ziekenhuizen verdiepen, voorbij historische of filosofische verschillen.

Uitstekende zorg bij complexe aandoeningen

Met de zes andere universitaire ziekenhuizen van het land kunnen we, dankzij onze specifieke academische ambities en opdrachten, excellente zorg aanbieden aan de gehele bevolking voor complexe pathologieën. Het H.U.B. wil eveneens een referentiecentrum worden op Europees en internationaal niveau. Daarom bouwen we ons netwerk ook grensoverschrijdend uit. Recent werd het H.U.B. nog aangeduid als Brussels referentiecentrum voor innovatie.

Hoe wordt de directie georganiseerd?

We hebben een coherente en logische governance ingevoerd met één directiecomité dat de drie ziekenhuizen aanstuurt. Zo kunnen we collegiaal beslissingen nemen, volledig in lijn met de doelstellingen en de visie van het H.U.B.: toegankelijke zorg van de hoogste kwaliteit voor iedereen garanderen, met respect voor de eigenheid en expertise van elk ziekenhuis.

Wat is de impact op de medische en niet-medische beroepen in de drie instellingen?

Voor de artsen werken we intensief samen met de medische raden om één uniform statuut voor het volledige medische korps op te stellen. Het doel is dat dit statuut op 1 januari 2023 van kracht zou worden. Daarnaast wordt gewerkt aan een meer globale medische organisatie met een geïntegreerd organigram en de oprichting van één medische raad. Ook de administratieve en ondersteunende functies worden geleidelijk samengebracht.

De samenwerking met de ULB versterkt onze aantrekkingskracht voor toekomstige artsen en zorgprofessionals. Samen zijn we aantrekkelijker dan elk ziekenhuis afzonderlijk — dit geldt voor artsen, verpleegkundigen en alle andere zorgberoepen.

We hebben een coherente en logische governance ingevoerd met één directiecomité dat de drie ziekenhuizen aanstuurt. Zo kunnen we collegiaal beslissingen nemen, volledig in lijn met de doelstellingen en de visie van het H.U.B.: toegankelijke zorg van de hoogste kwaliteit voor iedereen garanderen, met respect voor de eigenheid en expertise van elk ziekenhuis.

Op welke vlakken zal het verschil met de vroegere situatie het grootst zijn?

• Op lange termijn:

De vele lopende projecten — medisch, structureel, infrastructuraal en IT-gerelateerd — versterken ons internationale bereik. De ambitie is duidelijk: het H.U.B. uitbouwen tot een academische pool die inzet op innovatie en partnerschap, en die onmisbaar is in Brussel, België en Europa.

• Op korte termijn:

De synergieën die ontstaan, creëren nieuwe kansen in de patiëntenzorg, zoals: organisatie van MRI-onderzoeken onder narcose voor jonge kinderen, projecten rond fertiliteit, ontwikkelingen in cardio-oncologie. Deze vooruitgang is enkel mogelijk dankzij de bundeling van sterke expertises en de wil om samen te werken.

L’article Faire connaissance avec l’H.U.B. est apparu en premier sur Hospitals.be.

De ziekenhuizen van GZA en ZNA zitten sinds 2020 in een netwerk met de naam 'Ziekenhuis Aan de Stroom (ZAS)'. In juni 2022 schaarden de raden van bestuur van beide ziekenhuisgroepen zich achter een "intentie tot fusie" die op 1 januari 2024 moet uitmonden in een fusie.

Een gesprek over de voordelen en uitdagingen met drie sleutelfiguren: Willeke Dijkhoffz, voorzitter Netwerk ZAS en CEO van GZA, Wouter De Ploey, afgevaardigd bestuurder Netwerk ZAS en CEO van ZNA, en Fons Duchateau, integratiemanager en netwerkcoördinator Netwerk ZAS.

Eerste vraag: waarom nog een fusie als er toch al een netwerk is?

Willeke Dijkhoffz, qui a été désignée comme CEO de l’hôpital ZAS fusionné, dit clairement ceci : « Depuis 2016, l’année où nous nous sommes réunis et avons créé cette association hospitalière, notre ambition a toujours été de nous diriger vers une unicité de direction, de capacité et de vision. C’est la base. Notre expérience nous a montré que d’autres structures de ce type, comme des associations, et groupements, ne mènent pas à ces finalités. Nous avons choisi une structure de groupement d’hôpitaux lors de la création du réseau, avec l’espoir que la législation sur les réseaux hospitaliers pourraient satisfaire notre ambition. »

" Dat bleek echter niet zo: de netwerken kunnen wel een eenheid van visie en leiding mogelijk maken maar gaan niet ver genoeg om ook naar een eenheid van vermogen te gaan. Het Netwerk ZAS kreeg zijn erkenning in januari 2020. Maar om de oorspronkelijke ambitie waar te maken, is een fusie het enige alternatief.

Een nieuwe vzw

De netwerkconstellatie ging dus niet ver genoeg. Bovendien werden de diensten anatomopathologie van beide ziekenhuisgroepen al samen uitgebouwd tot één enkele dienst en was er de wens om te werken met één gezamenlijk elektronisch medisch patiëntendossier (EPD).

Wouter De Ploey van ZNA en Etienne Wauters voorzitter van GZA hebben het voortouw genomen om samenwerkingen vorm te geven en te doen slagen. Maar de enige manier om de samenwerking efficiënt verder door te drijven, is naar een fusie van vzw's te gaan.

Vanaf 2016, is het altijd onze ambitie geweest om naar een eenheid van leiding, vermogen en visie te gaan

Willeke Dijkhoffz gaat verder: « De bedoeling is nu om op 1 januari 2024 naar één vzw te gaan met behoud van de huidige erkenningsnummers, namelijk twee van algemene ziekenhuizen en een van een psychiatrisch ziekenhuis. Met andere woorden, één rechtspersoon, één vzw met exploitatie van verschillende ziekenhuizen. Of we na 1 januari 2024 nog verder gaan naar een versmelting van de erkenningsnummers? Dat weten we nu nog niet

Op dit ogenblik is dat zelfs nadelig zowel voor de patiënt als voor ons. Maar door de fusie kunnen we naar een eenheid van vermogen, leiding en visie gaan. Eenzelfde raad van bestuur, eenzelfde directiecomité, met drie medische raden (een per ziekenhuis) met de bedoeling te werken conform eenzelfde financiële regeling, eenzelfde algemene regeling, eenzelfde personeelsstatuut… waarbij het in de feiten niet mag uitmaken dat er drie erkenningsnummers zijn. »

Voordeel op zorgstrategisch vlak

Waarom is eenheid van vermogen zo belangrijk? Wouter De Ploey: « De huidige netwerken zijn samengesteld uit verschillende rechtspersonen, de aparte vzw’s. Als we zo tot zorgherschikking willen overgaan, dan moeten die aparte vzw’s op het einde van de dag wel allemaal hun financiële balans in evenwicht hebben, en dat is moeilijk. Met de fusie zullen we de ruimte hebben om te verschuiven, te investeren want alles zit in één grote spaarpot. »

Nu is het zo dat, om tussen beide algemene ziekenhuizen in het netwerk verschuivingen te doen, de financiële stromen moeten worden gecompenseerd en dat vraagt veel rekenwerk. Bovendien, voegt Fons Duchateau toe: « Het is voor een entiteit toch altijd moeilijker om beslissingen te nemen die tegen de eigen financiële belangen zouden ingaan. M

Met de constructie zoals hierboven beschreven hebben we de ambitie om één holding te creëren waarbinnen de financiële stromen tussen de partners niet meer uitmaken en intern worden geneutraliseerd. Voor een lid van het bestuursorgaan is het gemakkelijker om dan beslissingen te nemen over zorgherschikking dan wanneer dat moet gebeuren ten nadele van één van de onderscheiden vzw’s in het netwerk. « 

In de praktijk

Nu zijn er drie raden van bestuur, die van het netwerk ZAS vzw, GZA vzw en ZNA vzw. « Om allerlei praktische en juridische redenen zal de vzw GZA worden ingekanteld in de vzw ZNA bij de fusie », legt Willeke Dijkhoffz uit. « De netwerk vzw houden we open omdat later misschien nieuwe andere ziekenhuispartners erin willen toetreden. » De fusie zal ook een vzw zijn met verschillende ziekenhuizen wat op een netwerkstructuur neerkomt.

Naar samenstelling is nu alvast de meerderheid van de bestuurders in het netwerk en in de twee ziekenhuisgroepen gelijk. Zo vormen ze een zorgeenheid. Het is een soort tussenstap naar één raad van bestuur voor het fusieziekenhuis. In de startfase zullen de raden van bestuur van de fusie vzw en van de netwerk vzw identiek samengesteld blijven.

Voordelen versus nadelen

Met 3 medische centra, 13 algemene en gespecialiseerde ziekenhuiscampussen, één psychiatrisch ziekenhuis en één psychiatrisch verzorgingstehuis is de toegediende zorg erg geografisch gespreid over Antwerpen. « Toch zijn het momenteel maar 2 ziekenhuizen met een eigen aansturing, dus vanuit die context worden weinig problemen verwacht, al zullen we er wel op moeten letten dat de voordelen van de schaalgrootte primeren op de nadelen. Met aandacht voor wat we centraal zullen doen, en wat decentraal zal gebeuren », benadrukt Fons Duchateau. « 

« Omdat we naar één financiële regeling gaan, maakt het voor een arts niet uit op welke site die zijn/haar medische handelingen verricht. Het is een meerwaarde voor de patiënt in de Antwerpse regio en in bredere zin ook voor de Antwerpse samenleving, om onze middelen en beschikbare ressources samen te brengen om die dan optimaal in te kunnen zetten. Bijvoorbeeld, de GZA campus Sint-Augustinus en ZNA Middelheim liggen op 800 meter van elkaar; de overheid zal geen middelen blijven geven om in deze twee ziekenhuizen altijd alles te kunnen blijven aanbieden. Daar is een goede integratie en samenwerking noodzakelijk zodat de middelen optimaal ingezet worden. »

Fusie én netwerk

We hebben de ambitie om één holding te creëren waarbinnen de financiële stromen tussen de partners niet meer uitmaken en intern worden geneutraliseerd

De basiszorg zal altijd breed beschikbaar blijven, enkel voor de zeer gespecialiseerde zorg is concentratie aangewezen. Zeker vanuit medisch standpunt betekenen meer routine en ervaring betere uitkomsten. « De Vlaamse overheid verplicht ons een zorgstrategisch plan neer te leggen per netwerk. Dat kunnen we invullen volgens het sjabloon dat de overheid daarvoor heeft geschreven: geïntegreerde zorg, evolutie van onze beddencapaciteit … Dat zal in ons netwerk na de fusie gemakkelijker gaan dan bij andere netwerken, vermits we van één visie, leiding en vermogen vertrekken », merkt Wouter De Ploey nog op.

Door de fusie zullen plannen kunnen worden gerealiseerd die in een zuivere netwerkcontext moeilijker te halen zijn. Dan moet je immers rekening houden met de individuele situaties van de partners binnen het netwerk.

Integratie volop bezig

Bij het concentreren van gespecialiseerde zorg zullen we toch proberen om dit zorgaanbod in het noorden en het zuiden van Antwerpen te behouden

In juni hebben beide raden van bestuur (ZNA en GZA) het fusieprotocol goedgekeurd en dat houdt de intentie tot fusie in op 1 januari 2024. In afwachting wordt er hard gewerkt aan, onder andere, statuten, een eengemaakte financiële regeling voor de artsen, een eengemaakte algemene regeling, een eengemaakt personeelsstatuut, enz.

De aflopen maanden zijn GZA en ZNA van start gegaan met éénzelfde EPD-systeem. Zo komt er één geïntegreerd databestand voor de patiëntendossiers van het toekomstige fusieziekenhuis. « We hebben al één groot IT-team samengevoegd op één locatie, en het zou een grote meerwaarde hebben als we de volledige back-office, de niet-medische beroepen, kunnen samenvoegen. »

Het is ook de bedoeling om in Kontich één centrale apotheek te bouwen die niet alleen gaat aanleveren aan de grotere sites maar ook instaat voor de distributie en productie van chemotherapie. « Het vraagt natuurlijk investeringen om nadien rendement te krijgen. Dat is een risico dat we nemen maar we geloven erin. Het is onze ambitie om dit als groep waar te maken », aldus nog Wouter De Ploey.

Dat geldt ook voor de gezamenlijke eenheid neonatale intensieve zorg (NICU) die een samenvoeging is van de twee diensten in een volledig innovatieve nieuwe setting. Daar zijn financiële middelen voor nodig maar op termijn zal de uitkomst qua zorgkwaliteit beter zijn dan wanneer beide diensten zouden moeten worden gerenoveerd.

En Fons Duchateau wijst op een ander aspect: « Zo kan je ook het personeel in deze periode van personeelsschaarste samenvoegen en optimaal inzetten ». Op termijn zullen de logistieke diensten (keuken, poetsen, …) worden geïntegreerd. « We zijn nu aan het oplijsten wat absoluut noodzakelijk is voor de fusie op 1 januari 2024 en wat later kan worden geïntegreerd. Onderhoud is daar een voorbeeld van: de beleidsbeslissingen moeten gecentraliseerd genomen worden maar de uitvoeringsteams moeten niet op de fusiedatum geïntegreerd zijn ».

Kortom, integratie betreft niet alleen medische aspecten maar alles wat het ziekenhuis aanbelangt. Een organogram is in het fusieprotocol opgenomen. De directies samen werken de integratie verder concreet uit om zo de meerwaarde van de fusie stelselmatig te realiseren.

Communicatie naar de medewerkers

De dag na de goedkeuring van het fusieprotocol door de raden van bestuur werd een webinar opgezet naar alle medewerkers en meer dan 1000 hebben erop ingelogd. Aanvullend zijn er regelmatig nieuwsbrieven die specifiek gaan over de integratie-elementen. Een change en transitieteam is aangesteld om de transitie op een goede manier te laten verlopen maar ook om te detecteren wat de bezorgdheden op de werkvloer zijn. Veel informatie voor het personeel komt op de respectievelijke websites, al wordt niet alleen digitaal gecommuniceerd.

Er zal bijvoorbeeld een soort roadshow worden georganiseerd. Het grote aantal geografische sites noopt tot gedetailleerde planning. « We zullen de communicatie opdrijven naarmate de beslissingen dichterbij komen. Los van persoonlijke zorgen – waar ga ik als personeelslid terechtkomen – staat het personeel wel achter deze fusie. Alle zorgherschikkingen gebeuren trouwens zoveel als mogelijk bottom-up – binnen de budgettaire limieten – en na concertaties met medische diensten en verpleegkundige directies », stelt Fons Duchateau gerust.

Grootste bezorgdheid

Volgens Willeke Dijkhoffz werd er nooit geaarzeld om tot fusie over te gaan. De enige uitdaging is al het werk gedaan krijgen, want er komt veel bij kijken, terwijl de ziekenhuizen toch een periode doorgemaakt hebben die hen op hun grondvesten deed daveren. « Nu nog zijn er andere maatschappelijke uitdagingen die de tijdslijn kunnen beïnvloeden maar nooit de finaliteit. We proberen de deadline van 1 januari 2024 voor de fusie aan te houden, want ze is belangrijk wegens de politieke context in Antwerpen.

Alleen gaat het veel trager dan we willen door allerlei omstandigheden – verschillende bevoegde overheden, wetgeving, maatschappelijke context, … Dat vraagt geduld van de medewerkers die we meenemen naar het eindplaatje. De verandering is immers groot. Geduld en vertrouwen zijn belangrijk. De grootste uitdaging is hoe krijgen we de mensen mee in een realistische tijdslijn en hoe kunnen we dat realiseren in omstandigheden waarin ziekenhuizen vele bordjes tegelijk moeten omhooghouden. »

L’article Hôpital Aan de Stroom (ZAS) à Anvers est apparu en premier sur Hospitals.be.

Fase 2 van de werken op de enige site in Doornik

De bouwwerf op de site Union van het CHwapiziekenhuis in Doornik is de tweede fase ingegaan, namelijk uitbreiding van het ziekenhuis met nieuwbouw. In dit artikel ligt de focus op drie aspecten die daarbij worden gehanteerd en belangrijk zijn voor de toekomst: functionele modulariteit, vermindering van de CO2-voetafdruk en artificiële intelligentie.

Ter herinnering: het Centre Hospitalier de Wallonie picarde (CHwapi) heeft een lange geschiedenis van fusies en reorganisaties (zie Hospitals.be n°4/2015). In 2015 was de activiteit geconcentreerd op 4 sites: Union, Dorcas, Notre-Dame en IMC. De langetermijndoelstelling is echter om alle ziekenhuisactiviteiten samen te brengen op één enkele site, de Union.

Van 2015 tot 2017 heeft fase 1 van de werf – op de site Union – het mogelijk gemaakt om een deel van het gebouw te renoveren, met name het voormalige burgerlijk ziekenhuis van het OCMW: het werd volledig herontworpen en ingericht met meer verticale zorgeenheden. Tegelijkertijd werd een nieuw gedeelte toegevoegd aan het gerenoveerde gebouw voor acute geneeskunde, spoedgevallen, intensieve zorgen, het operatieblok en de moeder-kindpool.

Een nieuwe ontvangsthal en een ondergrondse parking met ingang via de rue des Sports sloten deze fase 1 af.

De voortgang van de werken

"Parallel aan fase 1 zijn we begonnen met het ontwikkelen van de bouwvergunning en het dossier van fase 2 die de uitbreiding van de bestaande gebouwen op de site Union betreft", legt Simon Cuvelier uit van het architectenbureau Archipelago.

Op de sokkel zullen twee driehoekige gebouwen worden gebouwd die geriatrische zorg- en revalidatie-eenheden zullen herbergen. Het geheel zou operationeel moeten zijn tegen 2025. In de loop van 2021 werd een groot gat gegraven om ondergronds een parking voor 1.200 auto's aan te leggen.

Sur le socle seront construits deux bâtiments en forme de triangle qui hébergeront des unités de soins gériatriques et de revalidation. Le tout devrait être opérationnel à l’horizon 2025. Courant 2021, un grand trou a été creusé pour aménager en sous-terrain un parking pour 1.200 voitures.

Bovenal licht

De hoofdingang van het ziekenhuis – momenteel gelegen in de rue des Sports – zal worden verplaatst naar de sokkel van de consultaties en de daghospitalen. Wanneer iemand met de auto aankomt via een van de twee parkeerniveaus, zal hij toegang krijgen tot een nieuwe esplanade voor zachte mobiliteit, van waaruit hij zich kan richten naar ofwel de algemene hoofdingang, ofwel naar een rechtstreekse ingang voor dialyse.

Deze esplanade die de nadruk legt op groene ruimtes heeft ook tot doel een plek van delen en uitwisseling te worden.

Een eerste driehoek zal voornamelijk de geriatrische zorgeenheden herbergen, de andere driehoek wordt gereserveerd voor neurologische en locomotorische revalidaties evenals voor psychiatrie. Wat betreft hun constructie, preciseert de architect: "We hebben gezocht naar zoveel mogelijk licht in het ziekenhuis. De driehoeken bieden de mogelijkheid om de buitenoppervlakken te maximaliseren om meer licht binnenin te hebben en vooral in de kamers."

Grote patio's zullen ook veel licht brengen, net als een glazen gevelmuur.

Een modulair ziekenhuis

Tot de troeven van het toekomstige ziekenhuis behoren de modulariteit op verschillende niveaus. Simon Cuvelier geeft ons enkele voorbeelden: "Er zullen geen consultatiebureaus meer zijn die toegewezen zijn aan een discipline of een arts. Elektronische schermen, geplaatst voor elke consultatie, zullen, volgens de planning, de naam van de arts en de specialiteit van de consultatie weergeven."

Om modulair te zijn, werd de binnenarchitectuur zo uniform mogelijk ontworpen. Als men bijvoorbeeld vaststelt dat de consultaties in orthopedie toenemen en die in pneumologie afnemen, zal orthopedie lokalen van pneumologie kunnen gebruiken omdat de basisuitrusting dezelfde is.

Deze functionele modulariteit zal ook toepasbaar zijn op de operatiezalen die zo polyvalent mogelijk zullen zijn. Er zullen "case"-karren zijn die al het steriel materiaal bevatten dat nodig is voor een bepaalde operatie. Dit maakt de opslag van materiaal in het operatiekwartier onnodig, net als het toewijzen van een zaal aan een specifieke specialiteit.

Modulair tot in de kamers

Om modulair te zijn, werd de binnenarchitectuur zo uniform mogelijk ontworpen

De modulariteit zal nog verder gaan met de hulp van informatica. Bij de ontvangst zal de patiënt worden uitgenodigd om een ticket te nemen; eenmaal ingeschreven, zal het programma hem vertellen waar hij zich moet melden en welke route hij moet volgen.

Grote schermen in de gangen zullen hem in staat stellen zich te oriënteren. De digitalisering van de bewegwijzering voor de oriëntatie van de patiënt maakt ook een vorm van flexibiliteit mogelijk. "De informatica maakt het mogelijk om hetzelfde routenummer te behouden, maar de locatie ervan in het gebouw te wijzigen, bijvoorbeeld bij een renovatie."

Meer algemeen is het gebouw ontworpen met behulp van grote plateaus en platen met zuilen om de 8 meter. Het technisch materiaal is ook identiek, of bijna, en op dezelfde sleutellocaties geplaatst. Zo kunnen over 10 of 20 jaar, wanneer de evolutie een volledige verandering van plateau vereist, alle binnenafwerkingen worden verwijderd en vervolgens kan een reconstructie plaatsvinden, terwijl de buitenschil en de interne structuur behouden blijven.

"Als je je verdiept in het buitenste deel van de driehoeken, merk je dat ze gebouwd zijn als een origami, met kleine gevouwen punten. Elk van deze punten komt overeen met een eenpersoonskamer of een tweepersoonskamer die gemaakt is in anderhalf punt. Merk op dat, aangezien de tweepersoonskamers niet veel gebruikt worden, ze gemakkelijk moduleerbaar zijn naar eenpersoonskamers",besluit Simon Cuvelier.

Het ecologische aspect

Door zijn activiteiten te centraliseren op één enkele site, in nieuwe en/of gerenoveerde gebouwen, heeft het CHwapi tot doel zijn CO2-uitstoot tegen 2024 met 20% te verminderen. Om dit te bereiken, hebben de verantwoordelijken het Lean & Green-labelprogramma als leidraad gekozen.

Dit Europese label kan worden verkregen "door de milieuimpact van uw organisatie te verminderen en uw eco-voorbeeldigheid aan te tonen door een vermindering van uw CO2-voetafdruk". Het programma moet betrekking hebben op ten minste 50% van de transport- en logistieke activiteiten. Tot nu toe is het CHwapi het enige ziekenhuis in België dat dit label heeft verkregen.

"Vorig jaar hebben we al kunnen aantonen dat we heel wat energie hebben bespaard en onze CO2-uitstoot hebben verminderd dankzij de toenemende concentratie van onze activiteiten op de enkele site"verduidelijkt Clément Lacroix. "In eerste instantie was het noodzakelijk om de CO2-uitstoot voor de verschillende afdelingen te berekenen en onze reductiemogelijkheden te bepalen."

Op het vlak van transport bijvoorbeeld, zal het feit dat we op één enkele site werken, het mogelijk maken om het aantal kilometers van externe leveranciers voor voedingsproducten, linnengoed, onderhoudsproducten, niet-steriele en steriele producten en de apotheek te verminderen. En wanneer de sites Notre-Dame en IMC gesloten worden, kunnen de interne pendeldiensten – geraamd op meer dan 260.000 km/jaar – worden geschrapt, wat zich zal vertalen in een vermindering van 3,16% van de CO2-uitstoot.

Energie besparen

"Anderzijds zal de vermindering van de CO2-uitstoot ook mogelijk zijn dankzij het energiebeheer in de nieuwe gebouwen. Dit zal efficiënter zijn door de te verwarmen oppervlakte te verminderen of door een airconditioningcircuit te installeren", vervolgt Clément Lacroix.

"We maken deel uit van een gemeenschap voor hernieuwbare energiebesparingen, Hospigreen, opgericht op initiatief van de intercommunale IDETA. In de praktijk gaat het om een samenkomst van grote energieverbruikers uit de regio, waaronder het CHwapi, die zich ertoe verbinden elektriciteit te verbruiken die lokaal wordt geproduceerd via hernieuwbare energiebronnen: windturbines en fotovoltaïsche panelen. Een eerste balans begin 2020 toont aan dat er besparingen konden worden gerealiseerd dankzij deze verbintenis."

Tegelijkertijd worden sinds 2018 696 fotovoltaïsche panelen gebruikt op de site Union (toekomstige enkele site). Dankzij de nieuwe constructies zal de productie van zonne-energie kunnen worden verdubbeld met 757 extra panelen tegen eind 2023. Met daarnaast de installatie van warmtepompen, de toename van de isolatie en groendaken, wordt de totale winst op het vlak van elektriciteitsverbruik geschat op 14,8%.

Andere acties om de CO2-voetafdruk te verminderen

Het CHwapi heeft tot doel zijn CO2-uitstoot tegen 2024 met 20% te verminderen

In het ziekenhuis werd een team genaamd Ecoteam samengesteld. "Het gaat om een groep medewerkers, uit verschillende beroepen, die samenkomen rond een gemeenschappelijke gevoeligheid voor ecologie. Ze zetten acties op om plastic afval te verminderen, afval beter te sorteren, verplaatsingen per fiets of via carpooling te bevorderen.

Ze werken momenteel aan een project dat gericht is op het verminderen van het plasticverbruik – de PET-flessen van 0,33 l, 1 l en 1,5 l in dit geval – om ze te vervangen door waterfonteinen die gevoed worden door het distributienetwerk en die in de verschillende gangen van het ziekenhuis zullen worden geplaatst. Dit zal een vermindering van het plasticverbruik van meer dan 4 ton per jaar vertegenwoordigen", besluit Clément Lacroix.

Kunstmatige intelligentie op de enkele site

Wat betreft de implementatie van kunstmatige intelligentie (AI) op medisch vlak en op het vlak van de infrastructuur, geven we respectievelijk het woord aan Dr. Stéphane Gillerot (Voorzitter van de Medische Raad van het CHwapi) en aan Simon Dezoomer (Diensthoofd van de cel Geïnformatiseerd Patiëntendossier van het CHwapi).

Medische kant

"In de toekomst zal de bijdrage van AI op medisch gebied voornamelijk betrekking hebben op hulp bij diagnose in het hele medisch-technische domein", legt Dr. Gillerot uit. De huidige opkomst betreft de anatomopathologie waar de microscoop wordt vervangen door de scanner. De gescande coupes worden gelezen door software die gebruik maakt van AI.

Zo kunnen pathologische cellen van gezonde cellen worden onderscheiden met een grotere finesse dan met het menselijk oog. Hetzelfde geldt voor het tellen van cellen in geval van kanker, bijvoorbeeld, AI zal het mogelijk maken om ze te tellen met behulp van bepaalde markers op een veel efficiëntere manier. Dit vertegenwoordigt een grote stap voorwaarts voor alles wat met diagnose te maken heeft.

"De efficiëntie en reproduceerbaarheid van de anatomopathologie zullen veel beter zijn. We wensen ook de bijdrage van AI te concretiseren in een ander domein, namelijk radiodiagnose: het zoeken naar extreem kleine beelden die onmogelijk met het blote oog te realiseren zijn vanwege het zeer grote volume. AI kan de beelden sorteren om de meest interessante voor de arts terug te vinden. Deze twee toepassingen zullen zeker in de nieuwe structuur worden ingevoerd en andere zullen zich daarna ontwikkelen."

Infrastructuurkant

De toepassing van AI aan de infrastructuurkant maakt met name deel uit van de bevoegdheid van de IT-afdeling waarin Simon Dezoomer werkt. "Een van de projecten die we in het nieuwe gebouw willen opzetten, is dat van intelligente robots: autonome robots die het mogelijk maken om linnengoed, maaltijden, medicijnen of meer algemeen voorraden naar de eenheden te vervoeren. Een ander project dat nog bestudeerd wordt, betreft alles wat met oriëntatie van de patiënt te maken heeft met een barcodelezing en interactieve bewegwijzering in de gangen om hem te kunnen begeleiden."

Reeds aanwezig in het nieuwe gebouw, meer specifiek in de geriatrie, maakt een valsysteem met behulp van camera's het mogelijk om de bewegingen van de patiënt te volgen met respect voor zijn privacy. In geval van een val van de patiënt wordt een alarm geactiveerd.

Een ander project in overweging dat gebruik maakt van AI, beoogt oplossingen te vinden voor het brancarderen. Een geolocalisatie zou, afhankelijk van de vraag, het mogelijk maken om de dichtstbijzijnde brancardier te vinden om een patiënt over te nemen. Voor de patiënt en het personeel zou dit een vermindering van de wachttijd voor patiënten en minder af te leggen afstand voor de brancardiers mogelijk maken.

Ten slotte wordt ook een project voor afvalbeheer – met automatische sortering via chips op de zakken – bestudeerd.

IT-kant

Op IT-niveau is een veel performanter antivirussysteem al functioneel. In plaats van alleen bestanden te analyseren, maakt dit systeem gebruik van bewakingssoftware, agenten op de terminals, geïntegreerd machinaal leren en geavanceerde AI om verdacht gedrag te identificeren en te behandelen voordat het als gevaarlijk wordt herkend.

"Bij de bouw van het gebouw moet bijzondere aandacht worden besteed aan de juiste dimensionering van de IT-installaties, aangezien alle toepassingen die AI gebruiken verbruikers van IT-middelen zijn. Dit impliceert een hele reeks elementen die voorzien moeten worden in de muren en de serverruimtes. Er moet rekening worden gehouden met de doorgang van leidingen in de verschillende lokalen voor netwerkkabels. De medewerkers die de gegevens invoeren, moeten beschikken over IT-oplossingen die correct werken. De hele uitdaging van de IT van de enkele site zal zijn om de meeste processen te kunnen digitaliseren die gegevens zullen genereren. Deze kunnen gebruikt worden in AI in zeer brede domeinen", verduidelijkt Simon Dezoomer.

Echter, zonder kristallen bol is het onmisbaar om een goed toekomstbeeld te hebben: het gebouw zal tientallen jaren worden gebruikt en de dimensionering moet het mogelijk maken om de verschillende technologische evoluties te ondersteunen die zich zullen aftekenen. De innovatieve technologieën van vandaag zullen niet die van morgen zijn. Met andere woorden, het is nodig om nu te anticiperen op wat morgen de norm zal worden.

L’article L’avenir du CHwapi se concrétise de plus en plus est apparu en premier sur Hospitals.be.

Taskforce Verpleegkunde: naar een evolutie van de vorming en de rol van verpleegkundigen?

Op verzoek van het interkabinet van Volksgezondheid werden tussen september 2021 en januari 2022 twee werkgroepen (WG) opgericht om een visienota voor te stellen over de toekomst van het verpleegkundig beroep.

Het wetgevend kader dat voortvloeit uit de 6e staatshervorming maakt de evoluties van het beroep immers gecompliceerd omdat, om tot een coherente visie te komen, het regionale, het federale en de gemeenschappen op één lijn moeten zitten.

Deze moeilijkheid om op één lijn te komen ligt aan de basis van de gebruikte methodologie die een brede vertegenwoordiging garandeert van alle actoren die betrokken zijn bij een eventuele hervorming, want in de twee WG waren vertegenwoordigers aanwezig van de beroepsverenigingen, de vakbonden, de grote ziekenhuisconsortia, het secundair en hoger onderwijs. Een vrij breed panel dat belast was met het overeenkomen van deze toekomstvisie.

Eén groep (WG1) moest zich buigen over de toekomst van de Verantwoordelijke Algemene Zorgverlening en de andere groep (WG2) voorstellen doen met betrekking tot de Gespecialiseerde Verpleegkundige (GV) en de Verpleegkundige met Geavanceerde Praktijk (VGP).

Op het moment dat ik deze regels schrijf, heeft alleen de WG2 die de GV en de VGP behandelt, een consensusnota kunnen afleveren over een deel van de overwogen elementen. Er blijven vragen bestaan die niet konden worden behandeld, ofwel bij gebrek aan consensus, ofwel bij gebrek aan tijd.

Dit artikel onthult bepaalde discussies en verkregen consensus zonder te weten of deze voorstellen daadwerkelijk zullen worden geïmplementeerd. Het eindrapport beschrijft een reeks aanbevelingen gericht aan de politiek op hun verzoek om deze reflectie voort te zetten en wetgevende wijzigingen te produceren.

Het onderwijsmodel moest het mogelijk maken om van zorgdomein te veranderen zonder opnieuw een lange en moeilijke opleiding te starten

De doelstellingen

De verwachtingen van het gevraagde werk waren:

Dit vertaalt zich concreet in de volgende taken:

Van meet af aan konden tijdens de debatten opvallende verschillen aan het licht worden gebracht tussen de werkwijzen, processen en onderwijs die van kracht zijn in de twee grote gemeenschappen van het land.

Concreet zijn de uitdagingen van het noorden van het land niet die van het zuiden en omgekeerd. Dit wordt enerzijds verklaard door sociaal-culturele, demografische en territoriale verschillen, en anderzijds, aangezien de gewesten en gemeenschappen bij de 6e staatshervorming een uitgebreid pakket bevoegdheden op het gebied van onderwijs en volksgezondheid hebben geërfd, is het logisch dat er een aanpassingswerk aan de lokale specificiteiten werd gerealiseerd, wat leidde tot divergenties tussen de gemeenschappen in termen van werkwijze/organisatie op het terrein.

North South Belgium Hospitals | Photos Assar.com

Er konden opvallende verschillen aan het licht worden gebracht tussen de werkwijzen, processen en onderwijs die van kracht zijn in de twee grote gemeenschappen van het land

De Gespecialiseerde Verpleegkundige, een belangrijke schakel in de zorgketen

Uitgaande van het concept van de Verantwoordelijke Algemene Zorgverlening (VAZ), kwam de WG overeen dat specifieke zorgcontexten, om de kwaliteit van de zorg te garanderen, een verdiepende opleiding van niveau 6 vereisen die de facto de noodzaak van specialisaties in verschillende zorgdomeinen valideert.

Het afschaffen van het verschil tussen de huidige Bijzondere Beroepsbekwaamheden (BBB) en Bijzondere Beroepstitels (BBT) was ook een leitmotiv voor de WG om de titel van GV transversaal te maken tussen de zorgdomeinen en de GV's in staat te stellen zich beter aan te passen aan de behoeften van de patiënten en de teams. Anderzijds moest het onderwijsmodel ook de verpleegkundigen in staat stellen om van zorgdomein te veranderen zonder opnieuw een lange en moeilijke opleiding te starten, waardoor de aantrekkelijkheid van het beroep zou toenemen, omdat het een traject van klinische progressie ondersteunt.

Een functieprofiel gericht op de globale opvang van de patiënt en de bevordering van de expertise van het interprofessioneel team binnen de specialisatie werd voorgesteld.

Wat de opleiding betreft, is het voorstel dat de fusie tussen BBT en BBB aanleiding geeft tot een modulair opleidingssysteem dat beter aangepast is aan de veldrealiteit. Een GV zal minimaal 20 ECTS aan onderwijs moeten volgen in verband met zijn specialisatie, onderwijs samengesteld en georganiseerd in het kader van een samenwerkingsakkoord tussen de beroepsorganisaties en de instellingen voor hoger onderwijs. De aanvullende opleiding leidt tot een diploma of een certificaat dat voldoet aan de voorwaarden vastgesteld door de Gemeenschappen. Uiteraard zullen overgangsmaatregelen moeten worden overwogen, maar een hervorming van de aktenlijst en het activiteitengebied van de GV wordt ook gesuggereerd.

De Verpleegkundige met Geavanceerde Praktijk, het profiel ontwikkelen ten voordele van de patiënt

De VGP is gewend aan complexe verpleegkundige zorg en verricht medische handelingen om de gezondheid van de persoon die zorg nodig heeft te behouden, te verbeteren en te herstellen.

Op 22 april 2019 werd de titel van verpleegkundige met geavanceerde praktijk toegevoegd aan de WUBG (Gecoördineerde wet van 10 mei 2015 betreffende de Uitoefening van de Beroepen in de Gezondheidszorg). De VGP moet houder zijn van ten minste een master in de verpleegkunde, hij is gewend aan complexe verpleegkundige zorg en verricht medische handelingen om de gezondheid van de persoon die zorg nodig heeft te behouden, te verbeteren en te herstellen.

De VGP werkt binnen een specialisatiedomein of een doelgroep van patiënten en in nauwe samenwerking met de arts (waaronder de huisarts) en andere gezondheidsprofessionals. Naast deze wettelijke beschrijving kon de WG zich documenteren over de bestaande functies in verschillende professionele omgevingen die, zonder strikt genomen Geavanceerde Verpleegkundige Praktijk te zijn zoals beschreven door de Internationale Raad van Verpleegkundigen, reeds een aanzet is tot de functiedifferentiatie die nodig is om het concept van de VGP te laten ontstaan.

Het standpunt van het onderwijs werd ook geëvalueerd en deze analyse van de huidige situatie maakte het enerzijds mogelijk om opnieuw noord-zuidverschillen te benadrukken, maar ook om de bestaande kloof met betrekking tot de implementatie van deze functie te overwegen.

De consensuele definitie van de VGP gekozen door de WG is: "De VGP is een verpleegkundige die een universitaire opleiding heeft genoten en een diepgaande expertise bezit in een specifiek zorgdomein of een doelgroep van patiënten. Naast het verlenen van klinische zorg op expertiseniveau, is de VGP verantwoordelijk voor de ontwikkeling en implementatie van op bewijs gebaseerde zorg binnen het team/de organisatie/de specialiteit".

De activiteit op het terrein van de VGP is complex te beschrijven want, afhankelijk van de behoeften van de persoon die zorg nodig heeft, de werkcontext en de competenties van de VGP, kan de functie in de uitoefening van de verschillende rollen variëren.

De opleiding van VGP's

De WG kwam overeen dat de opleiding van VGP's, net als zijn internationale tegenhangers, zich op masterniveau moest bevinden, opleiding van niveau 7.

Het volgende stramien vindt consensus en zou kunnen worden gebruikt:

Het voorstel van de WG is om op individueel niveau te handelen door een universitair traject te overwegen maar rekening te houden met een Erkenning van Verworven Ervaring

De WG kwam overeen dat de opleiding van VGP's zich op masterniveau moest bevinden, opleiding van niveau 7

Bijzondere aandacht werd besteed aan de overgangsmaatregelen voor personen die momenteel een activiteit hebben die vergelijkbaar is met die van een VGP. Het voorstel van de WG is om op individueel niveau te handelen door een universitair traject te overwegen maar rekening te houden met een Erkenning van Verworven Ervaring, een proces dat reeds bestaat.

Zowel de GV als de VGP zouden baat hebben bij erkenningscommissies die belast zijn met het verifiëren van de toegangsvoorwaarden tot het beroep en ook met het garanderen van de naleving van een kader voor voortgezette opleiding voor deze twee professionals.

De WG heeft zich ook gebogen over concrete maatregelen voor de aantrekkelijkheid van het beroep die op zichzelf een artikel waard zouden zijn.

What's next?

Het rapport en zijn aanbevelingen werden overgemaakt aan de verschillende ministers van Volksgezondheid en Onderwijs die zich zouden moeten akkoord verklaren om wetgevende wijzigingen te produceren op basis van de elementen aangebracht door de Taskforce. Er werd geen deadline vastgelegd, maar de uitdagingen rond het verpleegkundig beroep zijn zodanig dat het onwaarschijnlijk is dat deze aanbevelingen niet zullen leiden tot concrete acties.

¹ 1 Internationale Raad van Verpleegkundigen. 2020. "RICHTLIJNEN VOOR GEAVANCEERDE VERPLEEGKUNDIGE PRAKTIJK 2020". ICN-serie over regelgeving. Genève: ICN.

L’article Taskforce infirmière est apparu en premier sur Hospitals.be.

Ziekenhuis in beweging

CHwapi in Doornik (zie artikel Toekomst van CHwapi-ziekenhuis wordt concreter ) en ZNA in Antwerpen hebben de stad gekozen om hun ziekenhuisinfrastructuur uit te breiden of nieuwbouw op te trekken. Ze zijn evenwel niet de enigen…

Het Universitair Ziekenhuis van Nantes

In januari 2022 werd de eerste steen gelegd voor de bouw van een nieuw ziekenhuis in Nantes. Dit nieuwe ziekenhuis ligt op de zuidelijke oever van de Loire en verenigt op één enkele site het volledige technische platform van het UZ, dat vandaag verspreid is over het Hôtel-Dieu en het Hôpital Nord Laennec. Het geheel maakt deel uit van wat men de “gezondheidswijk” zal noemen: een netwerk bestaande uit een onderwijscluster met 7.000 studenten, twee geïntegreerde gezondheids­onderzoeksinstituten (IRS), en het Station S-project, een incubator voor start-ups en gezondheidsbevordering. Tegelijkertijd ondergaat de hele omliggende stadswijk een grondige transformatie.

De plannen voorzien in 2.000 nieuwe woningen, buurtwinkels, nieuwe economische activiteiten, openbare voorzieningen en talrijke groene ruimten. Het nieuwe ziekenhuis, dat in 2027 operationeel zal zijn, wordt verbonden met deze nieuwe wijk via een netwerk van voetgangersstraten en doorlopende promenades, afgewisseld met binnentuinen die uitgeven op de grote open ruimtes van het eiland.

ZNA Cadix

Het nieuwe ZNA-ziekenhuis Cadix gaat open in maart 2023. De keuze voor de bouw van het nieuwe ziekenhuis viel op een noordelijk stadsdeel van Antwerpen, tussen het Kempisch dok en de Noorder- laan, naast de Cadixwijk. "De wijk rond het ziekenhuis begint stilaan een eigen karakter te krijgen doordat meerdere bouwheren er eveneens hoge torengebouwen optrekken, bijv. de douane, hoge- scholen…", aldus CEO Wouter De Ploey.

Op het gelijkvloers werd geop- teerd om een zorgboulevard in te bouwen, waar het grote publiek vrij kan rondlopen. Er zijn winkeltjes voorzien voor patiënten en niet-pa- tiënten. Wie curatief wil worden geholpen, moet hoger want door de beperkte ruimte in de stad telt het gebouw maar liefst 22 verdie- pingen, waarvan 2 ondergrondse.

In de ondergrondse parking is er ruimte voor 1000 voertuigen, waarvan 600 voor bezoekers, pati- ënten en personeel. Toch gaat veel aandacht naar het sensibiliseren van personeel en bezoekers om gebruik te maken van de fiets of het openbaar vervoer.

Er werd een fietspad aangelegd vóór het zieken- huis in een parkomgeving en er zijn voldoende fietsstallingen. Tramlijn 1 en verschillende buslijnen zorgen voor een snelle verbinding met de P+R Luchtbal (1700 plaatsen).

AZ Diest

In september 2021 is AZ Diest gestart met een nieuwbouw die een open ruimte moet invullen aan de Verversgracht, op de as tussen station en stadscentrum. Het is de bedoeling zo tot een eengemaakte zorgcampus te komen waardoor het 'ziekenhuis van de toekomst' verankerd zit in het centrum van Diest. Nu zit de activiteit verdeeld over twee campussen: campus Statiestraat - het hoofdziekenhuis - en campus Hasseltsestraat - het vroegere OCMW-gebouw. Dit laatste dateert van 1968 en zal in een eerste fase vervangen worden. De campus Statiestraat wordt met de nieuwbouw fase 1 verbonden met een afgesloten verbindings- brug. De nieuwbouw krijgt een centraal onthaal en een aantal stedelijke functies die typisch zijn voor een ziekenhuis (koffiehoek, brasserie), waar niet alleen bezoe- kers en medewerkers maar ook voorbijgangers terecht kunnen.

Door de start van de werken wijzigen de parkeermogelijkheden. Vanaf 1 februari 2022 staat de betalende parking aan de Verversgracht met een wandelpad in verbinding met de campus Statiestraat. Onder de nieuwbouw komt parkeerge-legenheid voor auto's en fietsen voor patiënten en bezoekers. Het nieuwe ziekenhuis zou eind 2024 in gebruik genomen worden.

L’article Des hôpitaux dans la ville est apparu en premier sur Hospitals.be.