Un site au cœur du Brabant Wallon

Inspiré au départ par le site paysager qui doit accueillir le projet, le concept d’« Hôpital dans un jardin » souhaité par la Maitrise d’Ouvrage s’est transformé au cours des échanges en une réflexion sur « l’Hôpital respectueux de son environnement ». L’ambition de ce projet est d’associer la conception d’un hôpital du 21e siècle avec un cadre paysager, en quelque sorte un hôpital qui combine les aspects de bien-être et de durabilité avec l’acte technique médical.

L’équipe d’assar a donc mis en place une conception à 4 mains entre des experts hospitaliers pour la mise en place fonctionnelle et organisationnelle, et les designers pour la réflexion tant sur le paysage et l’accessibilité que sur la qualité des vues et des lieux

Le terrain mis à disposition pour le projet présente des caractéristiques propres et particulières qui imposent une approche réfléchie et nécessite de hiérarchiser les décisions afin de donner priorité au collectif, tout en intégrant les impératifs d’un monde qui change, que ce soit le réchauffement climatique ou les risques de pandémies. De nombreux objectifs ont été mis en avant – optimisation de l’implantation sur le terrain, scénographie de l’entrée, préserver les qualités environnementales du site, favoriser les mobilités douces malgré les flux importants nécessaires au fonctionnement du site, … L’intégration du projet dans le site de Louvranges est un défi majeur. L’ambition attendue est la combinaison d’un hôpital compact avec la mise en valeur des vertus thérapeutiques du cadre naturel.

Un hôpital compact intégré dans son environnement

Faisant suite à de nombreux échanges avec les utilisateurs le choix coopté s’est porté sur un hôpital qui privilégie l’efficacité des flux courts, autrement dit une typologie compacte. Ce choix stratégique définit irréversiblement l’ADN de l’institution et impose un plan masse rigoureux qui combine l’ensemble des décisions d’organisation pour obtenir la meilleure adéquation aux différentes organisations – flux externes et internes, parcours de soins, …

La conception architecturale s’est appliquée à minimiser l’impact du bâtiment sur le site, en implantant les étages élevés sur la partie haute et en travaillant sur une diminution marquée des gabarits en parallèle avec la déclivité naturelle du terrain. De la sorte, l’autonomie relative des unités de soins combinée à la position immersive du bloc médicotechnique dans le parc arboré apporte sérénité et convivialité, particulièrement au pôle maternité situé sur l’arrière du site. De même en est-il pour l’unité de psychiatrie qui est littéralement prise dans les plis du terrain, pour offrir aux patients calme et intimité.

Le projet de la nouvelle Clinique Saint Pierre combine efficience nécessaire et humanité désirée, afin d’offrir un lieu propice au bien-être, au soin et à la guérison.

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Analyse MAHA 2022

Chiffres de 2021 et premier aperçu pour 2022

Le secteur hospitalier reste lourdement fragilisé, même après la crise sanitaire

Après deux années particulièrement éprouvantes marquées par le Covid, le secteur hospitalier belge se trouve face à de nouveaux défis. En 2021, l’activité n’a toujours pas retrouvé son niveau d’avant la pandémie et montre même un retard important. En outre, le secteur se trouve confronté à une pénurie structurelle de personnel; faible croissance d’équivalents temps plein et absentéisme constituent en effet pour lui un véritable casse-tête. Enfin, le choc financier historique provoqué par l’inflation se répercute sur le prix de l’énergie, des consommables, des biens et services divers, et sur celui des matériaux de construction… Une équation bien complexe à résoudre.

Comment le secteur des soins de santé pourra-t-il amorcer toutes les réformes indispensables à son équilibre et relever en même temps les défis croissants qui menacent son fonctionnement, son organisation et son financement?

Belfius Research a épluché les comptes 2021 et a enrichi son analyse avec les premiers résultats d’une enquête portant sur le premier semestre 2022. Découvrez son étude complète et ses conclusions sur Belfius.be/maha

Belfius Banque SA, Place Rogier 11 à 1210 Bruxelles – IBAN BE23 0529 0064 6991 – BIC GKCCBEBB – RPM Bruxelles TVA BE 0403 201 185 – N° FSMA 19649 A.

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Philip Taillieu
CEO Cascador Health

Une amélioration de la prise en charge des patients

Cascador Health se positionne comme un partenaire pour les hôpitaux. «Mieux nous aidons les hôpitaux et créons une plus value pour eux dans les projets de données, plus ils seront enclins à participer à nos requêtes de recherche et nombreux à se joindre. C’est également tout bénéfice pour les chercheurs dans les cercles académiques et l’industrie.

Cascador Health contribue ainsi à la collaboration entre différents acteurs dans les soins de santé avec comme objectif primaire l’amélioration de la prise en charge des patients», conclut Philip Taillieu.

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Les infirmier.ère.s sont autorisé.e.s, sous certaines conditions, à accomplir différents types d’actes, mieux connus sous le nom de « actes A, B ou C ». Certains actes peuvent être accomplis de manière totalement autonome par l’infirmier.ère, tandis que d’autres ne peuvent l’être que sur prescription médicale. Ces prescriptions peuvent être écrites ou formulées oralement.

Les infirmier.ère.s ne peuvent accomplir certains actes que sur prescription d’un médecin. Cette prescription peut également être formulée oralement. En règle générale, une telle “prescription orale” doit être accomplie en présence du médecin. L’infirmier.ère répète la prescription et avertit le médecin lorsqu’il.elle l’exécute. Le médecin doit confirmer la prescription par écrit dans les meilleurs délais.

Dans la pratique, les prescriptions sont souvent communiquées oralement, ce qui soulève la question des conditions imposées par la loi en la matière. Dans cet article, nous aborderons ces conditions plus en détail et nous nous pencherons aussi sur la responsabilité éventuelle qui peut être retenue dans le chef de l’infirmier.ère en cas de non-respect des conditions imposées par la loi.

Toutefois, en cas d’urgence, la prescription formulée oralement peut être exécutée en l’absence du médecin.

Cela n’est autorisé que dans les conditions suivantes :

• la prescription est communiquée par téléphone, radiophonie ou par webcam
• en cas de besoin, il est indiqué de se rapporter à un plan de soins infirmiers de référence, à un ordre permanent écrit ou à une procédure
• si l’infirmier.ère juge nécessaire la présence du médecin auprès du patient, il.elle ne peut toutefois être contraint.e d’exécuter la prescription.
• Dans ce cas, il.est tenu.e d’en informer le médecin. L’infirmier.ère en prend note dans le dossier infirmier et informe au mieux son supérieur hiérarchique (le cas échéant) de cette situation.
• Toutefois, si la vie ou certains organes du patient sont menacés, l’infirmier.ère est tenu.e de faire appel à une assistance médicale experte
• le médecin doit confirmer la prescription par écrit le plus rapidement possible, au plus tard dans les 5 jours.

Le non-respect de ces règles peut entraîner la responsabilité de l’infirmier.ère. Un infirmier.ère qui agit sans ordonnance ou qui ne respecte pas les conditions d’application de la prescription formulée oralement peut être condamné.e pénalement à une peine d’emprisonnement et/ou à une amende. Si l’infirmier.ère cause également un préjudice à un patient, il.elle peut également voir sa responsabilité civile engagée. Le régime qui s’applique alors est certes nuancé.

En cas de discussion sur la délivrance ou non d’une prescription orale, seule la responsabilité du médecin sera généralement retenue dès lors qu’il devait confirmer par écrit, dans les meilleurs délais, la prescription formulée oralement. Par contre, si l’infirmier.ère a clairement agi sans prescription, sa responsabilité sera retenue.

En cas de discussion sur le contenu de la prescription orale, seule la responsabilité du médecin sera généralement retenue. C’est en effet le médecin qui doit définir le contenu de la prescription, l’infirmier. ère devant uniquement exécuter cette dernière.

Cependant, si on est en droit d’attendre d’un.e infirmier.ère normalement prudent.e placé.e dans les mêmes circonstances qu’il.elle constate que le contenu de la prescription n’est pas correct et qu’il.elle pose quand même l’acte prescrit, la responsabilité de l’infirmier.ère pourra également être retenue.

Enfin, en ce qui concerne l’exécution proprement dite de l’acte infirmier, en cas d’exécution incorrecte d’un acte B, l’infirmier.ère est toujours personnellement responsable de l’exécution incorrecte d’une prescription correctement formulée.

En cas de mauvaise exécution d’un acte infirmier C, le médecin (conjointement ou non avec l’infirmier. ère) peut également voir sa responsabilité engagée, car pour les actes C, le médecin est tenu d’évaluer les aptitudes de l’infirmier.ère.

Avec les infirmier.ère.s salarié.e.s, cette responsabilité personnelle potentielle est quelque peu limitée. Hormis les cas où l’infirmier. ère commet une faute grave ou intentionnelle, ou une faute légère présentant un caractère habituel, l’acte fautif posé par l’infirmier.ère est attribué à son employeur.

Conclusion

Dans tous les cas, afin d’éviter toute responsabilité dans le cadre de l’exécution d’une prescription formulée oralement, il est recommandé à l’infirmier.ère de toujours mentionner dans le dossier du patient les étapes qu’il.elle a suivies lors de l’exécution de la prescription orale, surtout si il.elle agit en l’absence du médecin. Il.elle ne peut bien sûr jamais accomplir des actes infirmiers pour lesquels il.elle ne dispose pas des qualifications requises.

En outre, si l’infirmier.ère estime ne pas être en mesure d’exécuter les actes demandés en toute sécurité, il.elle doit refuser de les accomplir et, le cas échéant, demander que le médecin soit présent. Si le médecin refuse de se rendre sur les lieux, l’infirmier.ère doit non seulement en faire état dans le dossier du patient mais a également intérêt à avertir immédiatement son supérieur hiérarchique.

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Après 2 ans de travaux, la nouvelle polyclinique de la Clinique Saint-Jean à Bruxelles a ouvert ses portes. Réparties sur les 7e , 8e et 9e étages du site Botanique, les consultations accueillent 23 spécialités différentes. L’entrée directe se fait par le 9-11 rue des Cendres, mais la polyclinique est aussi accessible via l’entrée par le boulevard Botanique et la route 770.

Clinique Saint-Jean

On y a misé sur les technologies modernes pour fluidifier autant que faire se peut la visite du patient. Via des bornes automatiques et des scanners de code QR, les patients peuvent, de façon autonome, s’annoncer, payer, se déplacer dans la polyclinique et le médecin est prévenu de leur arrivée. Les patients peuvent toutefois aussi choisir de se présenter au guichet où ils sont reçus par le personnel de la clinique.

L’aménagement de la polyclinique s’inscrit dans le plan stratégique SJ2024 dans le cadre duquel la Clinique Saint-Jean investit dans les soins innovants, qualitatifs et accessibles pour les personnes qui habitent et/ou travaillent à Bruxelles.

Photos Clinique Saint-Jean Brussels

Toekomstgericht

Om de polikliniek zo toegankelijk mogelijk te maken, werd een nieuwe ingang in de Asstraat gebouwd van waaruit rechtstreeks naar de consultatieverdiepingen kan worden gegaan. Vanuit de vierde verdieping van de aangrenzende Interparking Kruidtuin zullen patiënten in de toekomst ook rechtstreeks de polikliniek kunnen bereiken. Brede liften, balies op correcte hoogte en gemakkelijke doorstroming voor mensen met beperkte mobiliteit moeten er eveneens voor zorgen dat de toegankelijkheid voor iedereen optimaal is.

De bouw van de polikliniek kadert in het strategisch plan SJ2024 waarmee Kliniek Sint-Jan investeert in innovatieve, kwalitatieve en toegankelijke zorg voor mensen die wonen en werken in Brussel. « We willen als kliniek mee evolueren en nog beter inspelen op de behoeften van patiënten én collega’s. Daarom zijn Brusselaars en pendelaars welkom in deze nieuwe, moderne polikliniek voor een volledig en geïntegreerd zorgaanbod waarbij we onze medische expertise en behandelingen ondersteunen met geavanceerde technieken », aldus Alexandre Deschuymere, CEO van Kliniek Sint-Jan.

« We willen er zijn voor elke patiënt en onze zorg op hen afstemmen. Daarnaast is het belangrijk dat onze 180 medische en paramedische experten zich hier goed voelen en we nieuwe zorgprofessionals kunnen aantrekken. »

Nog meer moderniseringen

Samen met de bouw van de polikliniek werden de voorbije jaren al verschillende afdelingen op de 3 sites van Kliniek Sint-Jan uitgebreid of gemoderniseerd. Zo werden eerder de afdelingen radiotherapie en palliatieve zorgen aan de Kruidtuinlaan in een nieuw jasje gestoken. In september openden de gemoderniseerde afdelingen acute psychiatrie daar ook hun deuren. Op de site Middaglijn werd de afdeling kinderpsychiatrie ‘Domino’ vernieuwd. Momenteel werkt men daar volop aan de infrastructuur van de afdelingen revalidatie en psychogeriatrie, die dit voorjaar klaar zullen zijn.

Kliniek Sint-Jan Polikliniek

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Le réseau hospitalier namurois (RHN) a obtenu son agrément le 1er janvier 2020. Dès le départ, la volonté était de mettre en place une gouvernance plus active. À cet effet, Serge Hubert a été engagé comme coordinateur du réseau, une fonction nouvellement créée en 2021. Quel est précisément son rôle? Et comment espère-t-il réaliser cette gouvernance de réseau active dans un avenir proche et lointain ?

La plupart des réseaux sont constitués en asbl par la loi de 2019. Comme c’est le cas du RHN qui regroupe les 6 agréments des 6 hôpitaux de la région namuroise (cf. encadré). Le coordinateur de réseau doit s’occuper de la gestion journalière de l’asbl.

« La description de mon travail est très claire: créer les conditions de construction et de collaboration entre les 6 hôpitaux dans le réseau. Je fais partie du conseil d’administration du réseau et du bureau du réseau avec comme mission de réunir et de dynamiser, tous les 15 jours à tous les mois, une réunion avec les directeurs généraux et les directeurs médicaux. Je sollicite aussi, 1 à 2 fois par an, un comité de concertation de réseau composé des présidents des conseils médicaux, des médecins en chef et du bureau du conseil d’administration du réseau. »

Ne soyons pas trop ambitieux dès le départ, les réseaux sont complexes. Mon rôle est de dynamiser tout cela. Étant dans l’asbl, j’ai l’autonomie de fonctionnement et je rapporte au conseil d’administration du réseau. Je pense que la gouvernance de réseau relativement dynamique, telle qu’organisée d’emblée volontairement à Namur, est un peu unique

Plan stratégique

De plus – et beaucoup plus important selon lui – il a proposé au conseil d’administration l’élaboration d’un plan stratégique pour le réseau. Aujourd’hui ce plan est en préparation par l’organisation d’un séminaire d’orientation stratégique.

« Ne soyons pas trop ambitieux dès le départ, les réseaux sont complexes. Mon rôle est de dynamiser tout cela. Étant dans l’asbl, j’ai l’autonomie de fonctionnement et je rapporte au conseil d’administration du réseau. Je pense que cette gouvernance de réseau relativement dynamique, telle qu’organisée d’emblée volontairement à Namur, est un peu unique. Tous les réseaux n’utilisent pas la possibilité de cette gouvernance de réseau, au-dessus des gouvernances de chaque hôpital participant. »

La fonction de coordinateur de réseau est nouvelle pour le monde hospitalier, mais pas pour Serge Hubert qui, pendant toute sa carrière, s’est spécialisé en «corporate governance, people governance, merger and acquisitions», d’abord comme associé chez Deloitte et KPMG, avec ensuite une expérience dans le milieu médical hospitalier pendant presque 10 ans (comité de direction du CHR de Liège et ressources humaines au CHU de Liège).

Le défi

Lorsqu’on parle de gouvernance, les hôpitaux sont les structures les plus complexes dans le paysage de la santé, avec à la fois des textes juridiques complexes qui évoluent en permanence, beaucoup de métiers différents qui doivent travailler ensemble, un fonctionnement continu avec des chaînes d’approvisionnement (supply chain) humain, médical et logistique sans relâche.

« J’ai accepté le poste parce que c’était un défi complexe: les 24 réseaux se bâtissent très progressivement et chaque réseau a un costume un peu différent. Prenons l’exemple d’Anvers, avec la fusion du ZNA et du GZA (cf. numéro précédent de hospitals.be), où le leadership est fort avec une vision et un plan, appliqués de manière rationnelle, et un esprit d’équipe relativement fort.

La culture des partenariats dans les hôpitaux est très importante et une de mes tâches consiste d’ailleurs à arriver à développer progressivement une culture de partenariat, mais cela prend du temps. Le principe n’est pas nouveau: dans l’industrie on parle déjà depuis 20 ans du collaboratif. Dans le milieu hospitalier, aujourd’hui, nous rencontrons plutôt des difficultés: la nouvelle loi du 28 février 2019, publiée le 28 mars 2019, concernant le réseautage clinique entre hôpitaux, s’ajoute à la loi hospitalière de 2008

Mais les 2 lois ne se parlent pas nécessairement bien et sont même parfois contradictoires. De ce fait, le milieu hospitalier se retrouve avec une gouvernance à deux niveaux. Il faut les faire cohabiter. Ici dans le RHN, nous le ressentons très fort. Dans le conseil d’administration du réseau il y a des représentants des conseils d’administration des 6 hôpitaux membres du réseau.

Il y a aussi, en parallèle, les conseils d’administration des hôpitaux. Mais ce sont deux niveaux de fonctionnement différents et souvent ce que la loi de 2008 impose ne peut pas être modifié, même si la loi de 2019 le demande. Mais je trouve passionnant de travailler dans ce domaine. »

La particularité du réseau namurois (comme Vivalia) – et c’est unique en Wallonie – est que le réseau couvre avec les 6 hôpitaux l’ensemble d’une province de plus ou moins 500.000 habitants.

Le défi pour les réseaux sera de trouver un modus operandi équilibré, en d’autres termes, d’arriver à une négociation équilibrée, et c’est alors qu’entreront en jeu les capacités de leadership du réseau à trouver un consensus.

L’organisation des soins suprarégionaux

La particularité du réseau namurois (comme Vivalia) – et c’est unique en Wallonie – est que le réseau couvre avec les 6 hôpitaux l’ensemble d’une province de plus ou moins 500.000 habitants. Comme d’autres réseaux, le RHN comporte des hôpitaux publics et des hôpitaux privés – mais la loi a réglé depuis longtemps cette collaboration.

Selon Serge Hubert, la difficulté pourrait venir du fait que les hôpitaux du RHN ont plus ou moins tous la même taille et historiquement les mêmes spécialités loco-régionales, avec environ le même nombre de lits (200-350), tandis que le fait d’avoir un hôpital universitaire dans le réseau peut être un atout

« La difficulté dans l’application de la loi de 2019 ne viendra pas tellement de la taille de l’hôpital mais de la manière dont la loi va nous imposer de fonctionner. L’AR du 21 juillet 2022 concernant la stroke unit (S2) donne 3 ans pour satisfaire à l’ensemble des critères de l’agrément. Nous savons aussi que pour certains soins loco-régionaux la loi nous demande de nous organiser de manière rationnelle et complémentaire. Mais elle n’en dit pas plus.

Le défi pour les réseaux sera donc de trouver un modus operandi équilibré, en d’autres termes, d’arriver à une négociation équilibrée, et c’est alors qu’entreront en jeu les capacités de leadership du réseau à trouver un consensus. »

L’AR du 21 juillet 2022 précise également qu’il faut en plus respecter la proximité : 90% de la population de patients potentiels doit pouvoir être servie en mission de soins dans les 30 minutes. Ce qui nécessite l’élaboration d’un plan médical de réseau concerté et efficace.

« À ma connaissance, il ne doit pas y avoir beaucoup de plans médicaux de réseau finalisés pour l’instant, en revanche, des plans stratégiques de rapprochement oui, et le partage que j’ai avec les autres réseaux me fait comprendre que le monde médical en soi est souvent beaucoup plus rapide à proposer des solutions que le monde managérial parce que les logiques sont différentes.

La difficulté d’un gestionnaire d’hôpital est d’arriver à équilibrer l’ensemble de l’équation (le médical et le budgétaire), tandis que le médical pensera d’abord à la rationalité de l’offre aux patients et de l’avantage aux patients. Le management a ce même objectif évidemment, mais il a la contrainte supplémentaire que, in fine, l’hôpital doit survivre financièrement. Et cela vaut pour 1 hôpital, mais dans notre réseau il y en a 6, ce qui multiplie le challenge par 6 ! »

En toute logique, Serge Hubert prépare dès lors un séminaire d’orientation stratégique avec les différents directeurs généraux. Le but est de déterminer les grands axes d’un plan stratégique de réseau, les orientations qui s’offrent au RHN. Pour ce faire, le plus important est l’analyse de ce qui existe aujourd’hui: quel type de réseau sommes-nous? quelles sont les activités transversales qui fonctionnent bien? quel profil de réseau voulons-nous avoir?

La difficulté d’un gestionnaire d’hôpital est d’arriver à équilibrer le médical et le budgétaire.

L’AR du 21 juillet 2022 précise également qu’il faut en plus respecter la proximité : 90% de la population de patients potentiels doit pouvoir être servie en mission de soins dans les 30 minutes. Ce qui nécessite l’élaboration d’un plan médical de réseau concerté et efficace.

Vers un écosystème de santé

La réforme du financement des hôpitaux (planifiée pour 2025-2028) imposera une utilisation correcte des ressources et une justification des coûts. L’AR du 21 juillet 2022 fixe un ensemble de contraintes. Par conséquent, tout le monde ne pourra plus tout faire.

« Pour les soins loco-régionaux un « hospital agreement » suffira et pour le suprarégional il faudra un « legal agreement ». Par exemple, la chirurgie cardiaque (B3) ou les cancers rares « tête-cou » et « ovaires » seront un enjeu pour chacun. La responsabilité de la coordination du réseau est d’accompagner les gens dans une grande réflexion de gouvernance, de les mettre dans une dynamique, une culture de partenariat d’une nouvelle gouvernance, sachant que chaque patron – de par la loi de 2008 – est toujours patron chez lui. Rien ne peut lui être imposé, les niveaux fédéral et régional étant les seuls à pouvoir imposer.

L’enjeu est la qualité des soins de santé à la population parce que le réseau hospitalier devient le réseau de santé: les hôpitaux s’ouvrent et les challenges de demain sont l’hospitalisation à domicile, une meilleure relation avec la première ligne et les maisons de repos… vers un écosystème de santé. Voilà le grand challenge des réseaux.

La loi de 2019 n’inclut pas les hôpitaux psychiatriques. « Nous avons toutefois des projets et des relations avec les hôpitaux psychiatriques. La santé mentale, dans les suites de la crise COVID, est très importante et pas uniquement dans les hôpitaux, mais surtout dans l’écosystème de santé. »

La loi permet aux réseaux de collaborer entre eux, ce qui est important pour le patient. Si un réseau n’est pas le centre de référence pour une pathologie, mais que c’est le réseau voisin, des collaborations et des conventions de collaboration (avec trajet patient) peuvent être établies. Par exemple pour les soins aux grands brûlés.

Le RHN en nombres

Les sites hospitaliers du RHN

Un nouveau code de gouvernance

Dans la loi de 2019 il est clairement établi que l’autonomie de gestion reste dans les hôpitaux. Cependant – autre exemple de paradoxe – pour être agréé un hôpital seul doit avoir une pharmacie, la nouvelle loi réseau dit que, si on se met en réseau, il faudrait rationnaliser, mais on ne peut pas fermer une pharmacie au risque de perdre son agrément (loi de 2008). Ce qui ne veut pas dire que les pharmacies ne peuvent pas collaborer…

« Je pense qu’il y a vraiment une réflexion à organiser entre tous les réseaux sur cette gouvernance à deux têtes parce qu’il y a un nouveau modèle à définir. Aujourd’hui, il nous manque un code de gouvernance de réseau hospitalier car la gouvernance santé, la gouvernance logistique et la gouvernance humaine forment un vaste ensemble. Et encore le RHN est un réseau moyen parmi les réseaux – 9.000 personnes -, le problème est forcément plus prononcé pour les grands réseaux. »

« En Belgique, il y a un important problème d’effectifs et de gestion d’effectifs. Une solution appliquée dans les nouveaux modèles de gouvernance – et c’est tout à fait possible, même favorable, dans les milieux hospitaliers – est la mobilité professionnelle, par exemple des métiers non médicaux logistiques. Un plan stratégique à 10 ans pourrait par exemple planifier la transformation professionnelle du surplus en électriciens pour combler le manque de clarckistes dans 5 ans. »

Les premières réussites

Une autre réflexion qui doit être menée concerne l’efficacité d’une offre de soins de ville et l’efficacité d’une offre de soins de proximité à l’échelle provinciale. Une des premières réussites du RHN est une convention pour un réseau hématologique namurois au profit du patient. Elle stipule des consultations d’hématologie dans tous les hôpitaux, des hospitalisations de jour dans certains hôpitaux et des hospitalisations aiguës dans un hôpital spécialisé.

L’offre de l’hématologie à Namur a donc été rationalisée. Cette nouvelle convention vient d’être signée au niveau du réseau et doit maintenant être mise en œuvre en pratique. « C’était, d’une part, logique à réaliser et, d’autre part, une opportunité au niveau médical, puisque le bon sens fonctionnait déjà, et le réseau est venu formaliser la pratique.

La même chose devrait pouvoir se faire dans le cadre de la gériatrie. Cependant, pour tout ce qui touche aux soins suprarégionaux, il y aura des choix à faire et des décisions vont s’imposer. Tout sera une question d’équilibre: le plan médical d’un réseau est un équilibre, chaque hôpital a des spécialités, des points forts et, historiquement, des spécialistes qui se sont concentrés. »

CHU-UCL Namur

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Le secteur de la santé ne peut pas rester les bras croisés en matière de développement durable. L’impact des hôpitaux sur l’environnement est encore souvent sous-estimé. En Europe, leur poids économique est estimé à 10% du PIB. De plus, ils sont responsables de 5,5% des émissions de gaz à effet de serre au niveau européen. Le secteur a d’autres priorités – éminemment valables – mais le développement durable mérite une réflexion. Six hôpitaux bruxellois se sont engagés à investir dans la transition climatique et dans l’économie circulaire via le projet Greening the Brussels Healthcare Sector.

Passionnée par le développement durable en lien avec la santé, Maï Shafei travaille à Bruxelles pour l’organisation Health Care Without Harm (HCWH) Europe. « Cette organisation a été créée dans les années 1990 aux États-Unis et existe depuis une vingtaine d’années en Europe. Bien que nous fonctionnions indépendamment, la ligne stratégique en développement durable est la même et axée sur plusieurs thèmes – Circular Healthcare, Climat-Smart Healthcare et Safer Pharma – toujours en rapport avec les soins de santé. Nos membres adhérents sont les hôpitaux ou les organisations qui offrent des soins de santé dans les différents pays. Récemment, nous avons accueilli un membre dans un 24e pays. D’autres programmes visent les spécialistes des soins de santé comme les médecins via Doctors for Greener Healthcare et les infirmiers/infirmières via le Nurses Climate Challenge, des programmes axés sur les émissions de gaz à effet de serre et le changement climatique, ou encore les pharmaciens pour tout ce qui concerne l’approvisionnement. »

Dans le cadre des soins de santé circulaires et des plastiques, nous aimerions effectuer une analyse de marché à la recherche de produits remplaçant certains produits à usage unique ou certains plastiques à forte concentration de perturbateurs endocriniens.

Un premier projet

Les demandes de projets, aux niveaux local, régional ou européen, peuvent émaner d’autres partenaires, d’autres ONG, d’universités ou des hôpitaux. En Belgique, en mars 2022, un premier projet a été lancé avec 6 hôpitaux bruxellois: le CHU Brugmann, le CHU Saint-Pierre, les Cliniques de l’Europe, les Cliniques universitaires Saint-Luc, l’Hôpital universitaire de Bruxelles et le CHIREC. Le projet Greening the Brussels Healthcare Sector s’étalait du 1er mars 2022 au 28 février 2023, fin de la première phase.

Pour financer un projet, HCWH Europe cherche des subsides ou des donations. Dans ce cas-ci, c’est la COCOM qui a financé le projet pendant 1 an et une demande de reconduction du projet pour passer dans une deuxième phase a été déposée.

«Pour ce projet, nous avons travaillé autour de 2 piliers: (1) formation, sensibilisation, éducation, et (2) projet/ action pilote. J’ai donné au cours de l’année 3 formations avec des collègues sur le circular healthcare, c’est-à-dire ’intégration du modèle d’économie circulaire dans les soins de santé, avec un axe plutôt centré sur la réduction du plastique, des déchets et des produits chimiques toxiques (notamment les perturbateurs endocriniens). Il y a eu 1 session en présentiel à la Clinique de l’Europe en juin et 2 sessions en ligne (webinar) pour le personnel médical et les infirmiers sur le même thème adapté au domaine médical.»

Témoignage d’un hôpital participant au projet

Cette initiative a permis de rencontrer des confrères bruxellois travaillant sur les mêmes thèmes et rencontrant les mêmes difficultés. Au sein du groupe, nous échangeons des astuces pratiques mais également les succès de chaque institution afin qu’ils puissent être répliqués ailleurs.

Chaque membre prend part aux réunions dans un esprit collaboratif, mais cela ne suffit pas… Nous manquons de soutien financier pour passer à l’action à grande échelle sur nos sites! Actuellement, il n’y a pas de subside, d’appels à projets ou d’aide à l’investissement facilement accessibles pour nos hôpitaux dans le domaine du développement durable. Les hôpitaux bruxellois sont toutefois prêts à avancer !

Marie Loriaux
Transversal Projet Manager, Cliniques de l’Europe

Maï Shafei s’occupe principalement de l’organisation pratique des formations. Pour les aspects techniques, HCWH Europe fait appel à des intervenants externes. «Nous avons une série de contacts dans d’autres organisations, dans les domaines universitaire, pratique, médical ou encore dans d’autres hôpitaux avec lesquels nous avons déjà travaillé et qui amènent des exemples de réalisations. Par exemple, un hôpital à Angoulême en France est venu témoigner de son expérience avec des couches réutilisables. D’autre part, l’organisation a développé une méthodologie, un outil pour que l’hôpital puisse évaluer son bilan carbone, et un modèle de plan de gestion du carbone.

Comme il a été développé en interne, je peux le présenter lors d’une session sur le climat, avec éventuellement d’autres intervenants pour donner des informations complémentaires ou des exemples de ce qui a été mis en place chez eux. Afin de propager les bonnes pratiques dans notre réseau de membres, en plus du site public No Harm Europe, nous avons mis en ligne un site uniquement accessible aux membres (GGHH, Global Green and Healthy Hospitals avec différentes ressources (par exemple le plan de modèle de gestion du carbone) et des fiches d’études de cas au niveau mondial. »

Passons à l’action

L’action de ce projet consistait à amener les 6 hôpitaux bruxellois participants sur une trajectoire de réflexion concernant la manière dont peut être mis en place le développement durable dans leur établissement. Beaucoup avaient déjà installé une équipe d’écoresponsables réalisant du bon travail de base. «Ils n’étaient dès lors pas au point zéro quand nous avons commencé, loin de là, mais nous avons pu les aider. Mon but dans ce projet était de leur demander d’effectuer une étude, soit sur leur utilisation du plastique, soit sur leurs émissions de gaz à effet de serre, soit sur la collecte des déchets.

Mon but dans ce projet était de leur demander d’effectuer une étude, soit sur leur utilisation du plastique, soit sur leurs émissions de gaz à effet de serre, soit sur la collecte des déchets.

La reconduction du projet permettra, entre autres, d’approfondir le bilan carbone et permettra de réaliser une suite du projet.

J’ai suivi leurs parcours pour faire le bilan en fonction des circonstances propres à chaque hôpital et en fonction aussi de leurs capacités. Car le délai de 1 an est très court et ils doivent le réaliser en plus de leur charge de travail habituelle. En fonction de chaque hôpital individuellement, j’ai essayé avec nos ressources internes de les faire avancer afin d’avoir une bonne image de leur position actuelle.»

Le mois de février est réservé à la clôture de la collecte des données et à l’élaboration d’un plan d’action unique au projet qui pourra s’intégrer dans la stratégie de leur hôpital. Ensuite, c’est aux directions de voir ce qui est possible de mettre en place sur le terrain, l’organisation n’imposant rien.

Une suite pour le projet

La reconduction du projet – si les subsides demandés sont accordés – permettra de réaliser une suite du projet. « Dans la première phase, nous avons très vite délaissé l’alimentation car ce domaine est difficile à contrôler. Mais dans une deuxième phase, nous aimerions créer un critère que les hôpitaux pourraient utiliser dans leurs marchés publics.

Dans le cadre des soins de santé circulaires et des plastiques, nous aimerions effectuer une analyse de marché à la recherche de produits remplaçant certains produits à usage unique ou certains plastiques à forte concentration de perturbateurs endocriniens. Dans le thème climat, l’objectif est d’approfondir le bilan carbone – certains domaines dans le bilan sont compliqués à cerner – et d’examiner la possibilité de création d’un plan de gestion du carbone plus solide.»

Les bénéfices pour l’hôpital

Les participants aux projets de HCWH Europe se mobilisent tant pour l’environnement à proprement parler que pour les répercussions qu’il peut avoir sur notre santé et les effets qui en découlent et impactent par après nos soins de santé. Pensons à la sécheresse, aux inondations et à l’effet de la hausse de la température sur la santé des personnes vulnérables.

« Le projet Greening the Brussels Healthcare Sector a permis de créer des liens entre des hôpitaux qui communiquent parfois bien entre eux, mais souvent trop peu. Je crois que la création de liens entre personnes partageant les mêmes idées et voulant avancer sur le développement durable en milieu hospitalier a énormément d’impact et les amènera à réaliser des petits projets dans leurs hôpitaux respectifs. Et les petits succès peuvent avoir beaucoup d’impact sur les projets futurs. »

Greening the Brussels healthcare sector

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L’Hôpital Académique de Bruxelles, l’H.U.B représente un environnement foisonnant pour la recherche clinique et fondamentale. D’une part, la recherche clinique permet aux patients de bénéficier des traitements les plus innovants et de contribuer à l’essor des connaissances scientifiques dans le cadre d’une démarche purement altruiste. D’autre part, la recherche fondamentale permet de mieux comprendre l’organisme, ses cellules et les liens avec les maladies en présence. Elle est indispensable pour réaliser des progrès dans la lutte contre les maladies.

Particularités de l’institution

La particularité de nos institutions est que le chercheur, comme le médecin, est impliqué dès le départ dans la prise en charge du patient. À l’Institut Jules Bordet, nous avons pu installer des laboratoires facultaires au cœur de l’hôpital. Cette intégration de la recherche translationnelle au chevet du patient permet d’offrir la possibilité de proposer au patient les traitements les plus novateurs pour sa pathologie.

L’H.U.B étant l’hôpital académique de l’ULB, la philosophie de la recherche, être toujours à la pointe en matière de connaissances scientifiques d’une part, et de traitements, de prises en charge ou de thérapies d’autre part, est essentielle et fait partie de l’ADN de l’H.U.B.

Quel est l’objectif de l’ULB avec le regroupement H.U.B. dans le domaine de la recherche?

Grâce à la réunion des 3 institutions, nous sommes de plus en plus concurrentiels au niveau des études cliniques à l’international. Par un « clinical trial center » professionnel bâti sur la grande expérience en essais cliniques de l’Institut Jules Bordet et de l’hôpital Erasme, l’H.U.B souhaite offrir un cadre de recherche centralisé pour permettre des mises en place d’essais cliniques, de toutes les phases de développement, qui soient professionnelles, rapides et réactives. Il s’agit de pouvoir proposer les essais cliniques aux potentiels participants dans les meilleurs délais et de garantir l’acquisition de données de qualité dans le respect des meilleurs standards éthiques.

Nous avons mis en place une gouvernance cohérente et logique à travers laquelle il y a un seul Comité de Direction pour piloter les trois institutions. Cela nous permet de prendre des décisions de manière collégiale et en concordance avec les objectifs et la vision de l’H.U.B : permettre l’accessibilité de soins de la plus haute qualité, pour tous, tout en respectant les spécificités et expertises de chaque hôpital.

Quel sera l’impact sur le nombre de chercheurs, de projets traités et le financement?

L’H.U.B représente un pôle de recherche extrêmement attractif pour les médecins et chercheurs dans lequel des projets d’investissement sont possibles.

Pour nos hôpitaux et le groupement, il est important d’assurer la promotion des carrières académiques qui permettent de combiner un métier de clinicien et un métier de chercheur, voire même d’engager des chercheurs et scientifiques à temps plein dans différentes équipes ou laboratoires.

En effet, c’est pour nous la meilleure manière de faire avancer les connaissances en lien avec les questions de la clinique et les besoins des patients.

L’H.U.B développe de nombreuses synergies dans les missions de soins tertiaires, c’est le cas en recherche clinique également. Dès lors, de par notre taille et notre organisation, nous pensons permettre plus d’opportunités et de projets de recherche.

En termes de financement, notre taille est un atout et devrait séduire dans les appels aux dons et les différents promoteurs d’essais cliniques.

Bien sûr, nous pouvons aussi nous réjouir des soutiens majeurs et historiques de l’Association Jules Bordet pour la recherche en oncologie, le Fonds Erasme pour la recherche académique et la Kids Foundation pour la recherche pédiatrique. C’est notamment grâce à l’Association Jules Bordet que nous avons pu mettre sur pied un service de radiothérapie dernier cri permettant le développement de nouvelles modalités de traitement comme la radiothérapie « flash ». Nous avons ici la parfaite illustration que de tels environnements cliniques, propres à de grands ensembles comme l’H.U.B, contribuent déjà à des avancées en termes de diagnostics et de traitements.

H.U.B. Bruxelles

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En plus de la formation obligatoire de réseaux hospitaliers, différentes autres formes de collaboration sont possibles entre les hôpitaux. Certaines sont ressenties comme nécessaires pour l’avenir des établissements, toujours dans l’objectif final primaire d’améliorer la qualité des soins aux patients. Qu’en est-il du groupement créé en juin 2021 à Bruxelles sous le nom de Hôpital Universitaire de Bruxelles, ou H.U.B ? Renaud Witmeur et Jean-Michel Hougardy, respectivement Directeur Général et Directeur Général Médical, répondent à cette question.

L’H.U.B permet de développer constamment des synergies tant dans l’établissement des itinéraires cliniques que dans nos missions de recherche et d’enseignement. Cela renforce et garantit la multidisciplinarité qui est essentielle dans la prise en charge de qualité de chaque patient.

Quels sont les points forts du groupement de 3 hôpitaux universitaires bruxellois?

Fort de plus de 6.000 collaborateurs, l’H.U.B est un des plus grands ensembles académiques hospitaliers. De par sa taille et ses atouts, l’H.U.B permet d’offrir les meilleurs soins de niveau académique, en incluant les missions universitaires pédiatriques et oncologiques. Le regroupement de trois institutions de renom permet d’unir les forces de chacun et de renforcer les expertises.

Le projet de l’Hôpital Universitaire de Bruxelles est né de la volonté et de la vision commune de l’ULB et de la Ville de Bruxelles. L’association de ces trois hôpitaux de pointe – l’hôpital Erasme, l’Institut Jules Bordet et l’HUDERF (Hôpital Universitaire des Enfants Reine Fabiola) – permet à la fois d’avoir la plus haute ambition pour la qualité des soins et de créer un cadre unique pour la recherche médicale en lien avec la Faculté de Médecine et l’industrie pharmaceutique pour laquelle l’H.U.B est un centre de référence pour les essais cliniques.

Dans un secteur hospitalier trop concurrentiel et mis sous pression en raison d’un sous-financement structurel, la vision de l’H.U.B est de renforcer son projet et ses valeurs académiques. C’est cela qui nous différencie et ce, au seul bénéfice des patients, de la recherche, de l’innovation et de la formation des futurs professionnels de la santé.

Soins et prise en charge multidisciplinaires

Au niveau des soins, nous assurons la promotion des prises en charge multidisciplinaires. L’H.U.B permet de développer constamment des synergies tant dans l’établissement des itinéraires cliniques que dans nos missions de recherche et d’enseignement. Cela renforce et garantit la multidisciplinarité qui est essentielle dans la prise en charge de qualité de chaque patient.

Dans un secteur hospitalier trop concurrentiel et mis sous pression en raison d’un sous-financement structurel, la vision de l’H.U.B est de renforcer son projet et ses valeurs académiques. C’est cela qui nous différencie et ce, au seul bénéfice des patients, de la recherche, de l’innovation et de la formation des futurs professionnels de la santé.

L’H.U.B. en chiffres

Par le partage d’expertises pointues et la complémentarité de nos spécialités médicales, infirmières et paramédicales, notre organisation contribue à améliorer la qualité et la sécurité des soins. Elle assure également les prises en charge des maladies complexes et rares grâce à un volume conséquent d’activités qui permet la surspécialisation indispensable dans les soins complexes auxquels les patients ont de plus en plus souvent besoin.

Quelle est votre position vis-à-vis des autres hôpitaux universitaires?

Ayant pour ambition de faire rayonner et de partager nos expertises, nous nous inscrivons résolument dans une logique de collaboration avec les autres hôpitaux. Notre volonté est d’avoir des collaborations fortes au niveau du réseau CHORUS. Nous visons aussi des liens renforcés avec les autres hôpitaux académiques et ce, au-delà des clivages à la fois historiques et philosophiques.

Soins d’excellence dans les pathologies complexes

Avec les 6 autres hôpitaux académiques du Royaume, nous pouvons, grâce à nos missions et nos ambitions spécifiques d’excellence, offrir à l’ensemble de la population des soins d’excellence dans les pathologies complexes. L’H.U.B a aussi pour ambition d’être un centre de référence au niveau européen et mondial. C’est la raison pour laquelle nous développons également notre réseau au-delà de nos frontières, à l’international. Preuve de notre ambition de viser l’excellence des soins, l’H.U.B. a, dernièrement, été désigné centre de référence bruxellois pour l’innovation.

Comment sera organisée la direction?

Nous avons mis en place une gouvernance cohérente et logique à travers laquelle il y a un seul Comité de Direction pour piloter les trois institutions. Cela nous permet de prendre des décisions de manière collégiale et en concordance avec les objectifs et la vision de l’H.U.B : permettre l’accessibilité de soins de la plus haute qualité, pour tous, tout en respectant les spécificités et expertises de chaque hôpital.

Quel sera l’impact sur les différents métiers médicaux et non médicaux dans les 3 établissements?

Pour les médecins, nous travaillons activement avec les conseils médicaux pour finaliser un statut unique pour le corps médical des 3 hôpitaux. L’objectif est que ce statut soit en vigueur dès le 1er janvier 2023. Au-delà de ce statut, il y a plus largement une organisation médicale qui est globale, avec un organigramme intégré. Les discussions avec les conseils médicaux visent aussi à mettre en place un conseil médical unique. Par ailleurs, la réunion des métiers de support et administratif est aussi en cours.

Notre implication avec l’ULB nous permet d’avoir un lien avec les futurs médecins et l’enseignement. C’est un facteur d’attractivité pour nos futurs collaborateurs. Nous sommes assurément plus attractifs à trois que seuls. Cela vaut également pour le personnel infirmier et, plus globalement, pour l’ensemble des métiers.

Nous avons mis en place une gouvernance cohérente et logique à travers laquelle il y a un seul Comité de Direction pour piloter les trois institutions. Cela nous permet de prendre des décisions de manière collégiale et en concordance avec les objectifs et la vision de l’H.U.B : permettre l’accessibilité de soins de la plus haute qualité, pour tous, tout en respectant les spécificités et expertises de chaque hôpital.

Pour quels aspects estimez-vous que la différence avec la situation d’avant sera la plus grande?

• À court terme:

Les synergies qui se mettent en place développent de formidables opportunités dans la prise en charge du patient (par exemple, dans l’organisation des IRM sous narcose pour les patients en bas âge, les projets autour de la fertilité ou encore dans le développement de projets en cardiologie chez le patient atteint de cancer). Cela résulte de la mise en commun d’expertises fortes et de l’envie de travailler ensemble.

• À long terme:

Les nombreux projets qui se développent, médicaux, structurels, infrastructurels mais aussi IT, permettent également de rayonner à l’international. L’ambition et la vison sont claires: faire de l’H.U.B un pôle académique tourné vers l’innovation et le partenariat, incontournable à Bruxelles, en Belgique et en Europe.

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Le système de santé britannique est régulièrement pointé du doigt pour sa faible accessibilité. Les délais d’attente imposés aux patients pour accéder aux traitements y sont longs, voire très longs. Le NHS, le système de santé publique au RoyaumeUni, mesure régulièrement ces délais d’attente et les dernières données sont préoccupantes.

On estime que plus de 7 millions de citoyens sont en attente de soins programmés et 40% patientent depuis plus de 4 mois. Ces délais d’attente, en hausse de l’autre côté de la Manche, doivent être lus en parallèle avec une diminution significative du nombre de patients traités par le NHS: -10% des admissions par les urgences, -8% des admissions programmées et -4% des soins ambulatoires.

NHS England monthly referral to treatment (RTT) data January 2022

La situation en Belgique

Chez nous, le constat est plus difficile à poser, faute de données collectées de façon régulière et structurée. Notre pays a longtemps été considéré comme un modèle en termes d’accessibilité avec des délais d’attente réduits. Au point même d’accueillir dans le passé des patients britanniques ! Ce constat semble malheureusement devoir être nuancé.

Des signaux inquiétants rapportent des délais d’attente en hausse, avec des pics pour certains secteurs identifiés. Des examens d’imagerie, comme les résonances magnétiques, sont retardés, notamment en raison de la pénurie de technologues et de la limitation des équipements lourds.

Des délais en hausse

Des signaux inquiétants rapportent des délais d’attente en hausse, avec des pics pour certains secteurs identifiés. Des examens d’imagerie, comme les résonances magnétiques, sont retardés, notamment en raison de la pénurie de technologues et de la limitation des équipements lourds. L’accès à une consultation ophtalmologique ou dermatologique est depuis longtemps synonyme de délais d’attente importants dans de nombreux hôpitaux du pays. De nouvelles spécialités rejoignent ces secteurs en difficulté, comme l’orthodontie dernièrement.

Les réponses pour réduire les délais d’attente sont multiples et s’apparentent souvent à des matriochkas. Augmenter le nombre de professionnels de santé présuppose que nous résolvions la question de l’attractivité au sens large de ces métiers, que nous posions un choix lucide autour des restrictions encore en place pour l’accès aux études, que la répartition des rôles entre l’hospitalier et l’extrahospitalier soit rediscutée, en en précisant clairement les modalités…

Des indicateurs clairs

« Mesurer, c’est savoir » dit l’adage, malheureusement largement absent du débat sur la question des délais d’attente en Belgique. Dans le dernier rapport de l’OCDE sur le sujet, paru en mai 2020, point de trace de la Belgique, alors que la plupart des pays limitrophes sont mesurés (France, Pays-Bas, Allemagne, Grande-Bretagne et Suisse).

Le plaidoyer est évident : il nous faut le plus rapidement possible des indicateurs clairs, adéquatement segmentés (par spécialité, par bassin de soins), régulièrement mis à jour, afin de pouvoir s’attaquer aux causes racines le plus efficacement possible et mesurer les progrès. Pour que nous puissions continuer à bénéficier d’un système de soins de santé avec la plus haute accessibilité.

Le KCE mentionne bien dans les études en cours la proposition d’un système de monitoring des temps d’attente pour la Belgique, avec un focus sur l’hospitalier, mais sans diffusion de résultats à ce stade.

Dans notre baromètre hospitalier, réalisé en 2021, la dimension évaluée comme la moins satisfaisante laisse pourtant peu de place au doute: « Les délais d’obtention d’un rendez-vous sont courts». Seuls 33% des 2.000 personnes interrogées étaient d’accord avec cette affirmation

Le plaidoyer est évident : il nous faut le plus rapidement possible des indicateurs clairs, adéquatement segmentés (par spécialité, par bassin de soins), régulièrement mis à jour, afin de pouvoir s’attaquer aux causes racines le plus efficacement possible et mesurer les progrès. Pour que nous puissions continuer à bénéficier d’un système de soins de santé avec la plus haute accessibilité.

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Editorial

Mesurer les délais d’attente : une nécessité

Editorial écrit par Francis de Drée, Président de Hospitals.be

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