Een ziekenhuis in het hart van Waals-Brabant

Inspiré au départ par le site paysager qui doit accueillir le projet, le concept d’« Hôpital dans un jardin » souhaité par la Maitrise d’Ouvrage s’est transformé au cours des échanges en une réflexion sur « l’Hôpital respectueux de son environnement ». L’ambition de ce projet est d’associer la conception d’un hôpital du 21e siècle avec un cadre paysager, en quelque sorte un hôpital qui combine les aspects de bien-être et de durabilité avec l’acte technique médical.

L’équipe d’assar a donc mis en place une conception à 4 mains entre des experts hospitaliers pour la mise en place fonctionnelle et organisationnelle, et les designers pour la réflexion tant sur le paysage et l’accessibilité que sur la qualité des vues et des lieux

Le terrain mis à disposition pour le projet présente des caractéristiques propres et particulières qui imposent une approche réfléchie et nécessite de hiérarchiser les décisions afin de donner priorité au collectif, tout en intégrant les impératifs d’un monde qui change, que ce soit le réchauffement climatique ou les risques de pandémies. De nombreux objectifs ont été mis en avant – optimisation de l’implantation sur le terrain, scénographie de l’entrée, préserver les qualités environnementales du site, favoriser les mobilités douces malgré les flux importants nécessaires au fonctionnement du site, … L’intégration du projet dans le site de Louvranges est un défi majeur. L’ambition attendue est la combinaison d’un hôpital compact avec la mise en valeur des vertus thérapeutiques du cadre naturel.

Un hôpital compact intégré dans son environnement

Faisant suite à de nombreux échanges avec les utilisateurs le choix coopté s’est porté sur un hôpital qui privilégie l’efficacité des flux courts, autrement dit une typologie compacte. Ce choix stratégique définit irréversiblement l’ADN de l’institution et impose un plan masse rigoureux qui combine l’ensemble des décisions d’organisation pour obtenir la meilleure adéquation aux différentes organisations – flux externes et internes, parcours de soins, …

La conception architecturale s’est appliquée à minimiser l’impact du bâtiment sur le site, en implantant les étages élevés sur la partie haute et en travaillant sur une diminution marquée des gabarits en parallèle avec la déclivité naturelle du terrain. De la sorte, l’autonomie relative des unités de soins combinée à la position immersive du bloc médicotechnique dans le parc arboré apporte sérénité et convivialité, particulièrement au pôle maternité situé sur l’arrière du site. De même en est-il pour l’unité de psychiatrie qui est littéralement prise dans les plis du terrain, pour offrir aux patients calme et intimité.

Le projet de la nouvelle Clinique Saint Pierre combine efficience nécessaire et humanité désirée, afin d’offrir un lieu propice au bien-être, au soin et à la guérison.

brussels • antwerp • liège • paris • luxembourg

L’article assar architects · Clinique Saint-Pierre est apparu en premier sur Hospitals.be.

MAHA-analyse 2022

Cijfers 2021 en eerste blik op 2022

Le secteur hospitalier reste lourdement fragilisé, même après la crise sanitaire

Après deux années particulièrement éprouvantes marquées par le Covid, le secteur hospitalier belge se trouve face à de nouveaux défis. En 2021, l’activité n’a toujours pas retrouvé son niveau d’avant la pandémie et montre même un retard important. En outre, le secteur se trouve confronté à une pénurie structurelle de personnel; faible croissance d’équivalents temps plein et absentéisme constituent en effet pour lui un véritable casse-tête. Enfin, le choc financier historique provoqué par l’inflation se répercute sur le prix de l’énergie, des consommables, des biens et services divers, et sur celui des matériaux de construction… Une équation bien complexe à résoudre.

Comment le secteur des soins de santé pourra-t-il amorcer toutes les réformes indispensables à son équilibre et relever en même temps les défis croissants qui menacent son fonctionnement, son organisation et son financement?

Belfius Research a épluché les comptes 2021 et a enrichi son analyse avec les premiers résultats d’une enquête portant sur le premier semestre 2022. Découvrez son étude complète et ses conclusions sur Belfius.be/maha

Belfius Banque SA, Place Rogier 11 à 1210 Bruxelles – IBAN BE23 0529 0064 6991 – BIC GKCCBEBB – RPM Bruxelles TVA BE 0403 201 185 – N° FSMA 19649 A.

L’article Belfius MAHA 2022 est apparu en premier sur Hospitals.be.

Philip Taillieu
CEO Cascador Health

Verbeterde patiëntenzorg

Cascador Health se positionne comme un partenaire pour les hôpitaux. «Mieux nous aidons les hôpitaux et créons une plus value pour eux dans les projets de données, plus ils seront enclins à participer à nos requêtes de recherche et nombreux à se joindre. C’est également tout bénéfice pour les chercheurs dans les cercles académiques et l’industrie.

Cascador Health draagt hierdoor bij aan de samenwerking tussen verschillende actoren in de gezondheidszorg met als primair doel het verbeteren van de patiëntenzorg", besluit Philip Taillieu.

L’article Cascador Health est apparu en premier sur Hospitals.be.

brussels • antwerp • liège • paris • luxembourg

L’article assar architects · HIS New Tech est apparu en premier sur Hospitals.be.

Les infirmier.ère.s sont autorisé.e.s, sous certaines conditions, à accomplir différents types d’actes, mieux connus sous le nom de « actes A, B ou C ». Certains actes peuvent être accomplis de manière totalement autonome par l’infirmier.ère, tandis que d’autres ne peuvent l’être que sur prescription médicale. Ces prescriptions peuvent être écrites ou formulées oralement.

Les infirmier.ère.s ne peuvent accomplir certains actes que sur prescription d’un médecin. Cette prescription peut également être formulée oralement. En règle générale, une telle “prescription orale” doit être accomplie en présence du médecin. L’infirmier.ère répète la prescription et avertit le médecin lorsqu’il.elle l’exécute. Le médecin doit confirmer la prescription par écrit dans les meilleurs délais.

Dans la pratique, les prescriptions sont souvent communiquées oralement, ce qui soulève la question des conditions imposées par la loi en la matière. Dans cet article, nous aborderons ces conditions plus en détail et nous nous pencherons aussi sur la responsabilité éventuelle qui peut être retenue dans le chef de l’infirmier.ère en cas de non-respect des conditions imposées par la loi.

Toutefois, en cas d’urgence, la prescription formulée oralement peut être exécutée en l’absence du médecin.

Cela n’est autorisé que dans les conditions suivantes :

• la prescription est communiquée par téléphone, radiophonie ou par webcam
• en cas de besoin, il est indiqué de se rapporter à un plan de soins infirmiers de référence, à un ordre permanent écrit ou à une procédure
• si l’infirmier.ère juge nécessaire la présence du médecin auprès du patient, il.elle ne peut toutefois être contraint.e d’exécuter la prescription.
• Dans ce cas, il.est tenu.e d’en informer le médecin. L’infirmier.ère en prend note dans le dossier infirmier et informe au mieux son supérieur hiérarchique (le cas échéant) de cette situation.
• Toutefois, si la vie ou certains organes du patient sont menacés, l’infirmier.ère est tenu.e de faire appel à une assistance médicale experte
• le médecin doit confirmer la prescription par écrit le plus rapidement possible, au plus tard dans les 5 jours.

Le non-respect de ces règles peut entraîner la responsabilité de l’infirmier.ère. Un infirmier.ère qui agit sans ordonnance ou qui ne respecte pas les conditions d’application de la prescription formulée oralement peut être condamné.e pénalement à une peine d’emprisonnement et/ou à une amende. Si l’infirmier.ère cause également un préjudice à un patient, il.elle peut également voir sa responsabilité civile engagée. Le régime qui s’applique alors est certes nuancé.

En cas de discussion sur la délivrance ou non d’une prescription orale, seule la responsabilité du médecin sera généralement retenue dès lors qu’il devait confirmer par écrit, dans les meilleurs délais, la prescription formulée oralement. Par contre, si l’infirmier.ère a clairement agi sans prescription, sa responsabilité sera retenue.

En cas de discussion sur le contenu de la prescription orale, seule la responsabilité du médecin sera généralement retenue. C’est en effet le médecin qui doit définir le contenu de la prescription, l’infirmier. ère devant uniquement exécuter cette dernière.

Cependant, si on est en droit d’attendre d’un.e infirmier.ère normalement prudent.e placé.e dans les mêmes circonstances qu’il.elle constate que le contenu de la prescription n’est pas correct et qu’il.elle pose quand même l’acte prescrit, la responsabilité de l’infirmier.ère pourra également être retenue.

Enfin, en ce qui concerne l’exécution proprement dite de l’acte infirmier, en cas d’exécution incorrecte d’un acte B, l’infirmier.ère est toujours personnellement responsable de l’exécution incorrecte d’une prescription correctement formulée.

En cas de mauvaise exécution d’un acte infirmier C, le médecin (conjointement ou non avec l’infirmier. ère) peut également voir sa responsabilité engagée, car pour les actes C, le médecin est tenu d’évaluer les aptitudes de l’infirmier.ère.

Avec les infirmier.ère.s salarié.e.s, cette responsabilité personnelle potentielle est quelque peu limitée. Hormis les cas où l’infirmier. ère commet une faute grave ou intentionnelle, ou une faute légère présentant un caractère habituel, l’acte fautif posé par l’infirmier.ère est attribué à son employeur.

Conclusie

Dans tous les cas, afin d’éviter toute responsabilité dans le cadre de l’exécution d’une prescription formulée oralement, il est recommandé à l’infirmier.ère de toujours mentionner dans le dossier du patient les étapes qu’il.elle a suivies lors de l’exécution de la prescription orale, surtout si il.elle agit en l’absence du médecin. Il.elle ne peut bien sûr jamais accomplir des actes infirmiers pour lesquels il.elle ne dispose pas des qualifications requises.

En outre, si l’infirmier.ère estime ne pas être en mesure d’exécuter les actes demandés en toute sécurité, il.elle doit refuser de les accomplir et, le cas échéant, demander que le médecin soit présent. Si le médecin refuse de se rendre sur les lieux, l’infirmier.ère doit non seulement en faire état dans le dossier du patient mais a également intérêt à avertir immédiatement son supérieur hiérarchique.

Découvrez tous nos articles sur :

L’article Amma Assurances est apparu en premier sur Hospitals.be.

Na 2 jaar is het eindelijk zover: de nieuwe polikliniek van Kliniek Sint-Jan in Brussel is in gebruik. Verspreid over de 7de, 8ste en 9de verdieping van de site Kruidtuin liggen de consultatieruimten voor maar liefst 23 verschillende specialiteiten. Er is een rechtstreekse ingang via de Asstraat 9-11 maar de polikliniek kan ook via de ingang aan de Kruidtuinlaan en route 770 worden bereikt.

Kliniek Sint-Jan

Om het bezoek van een patiënt zo vlot mogelijk te laten verlopen, werd ingezet op moderne technologieën. Via automaten en QR-codescanners kunnen patiënten zich zelfstandig aanmelden, betalen, hun weg in de polikliniek vinden en wordt de arts op de hoogte gebracht van hun aanwezigheid. Maar patiënten kunnen er ook voor kiezen om zelf naar het loket te gaan waar de medewerkers van de kliniek hen ontvangen.

"Doordat artsen van verschillende diensten beschikbaar zijn voor raadplegingen op één plek, kunnen patiënten meerdere consultaties na elkaar inplannen. Op die manier krijgen ze de kans om verschillende specialisten op dezelfde dag te zien en zetten we nog meer in op multidisciplinaire zorg", verklaart dr. Eva Provyn, medisch directeur a.i. in Kliniek Sint-Jan. Voor, na of tussen hun afspraken werd de mogelijkheid gecreëerd om iets te eten of drinken, te werken of te ontspannen in het centraal gelegen restaurant Atrium (op de 7de verdieping) waar ook het personeel van de kliniek welkom is.

Kliniek Sint-Jan

Toekomstgericht

Om de polikliniek zo toegankelijk mogelijk te maken, werd een nieuwe ingang in de Asstraat gebouwd van waaruit rechtstreeks naar de consultatieverdiepingen kan worden gegaan. Vanuit de vierde verdieping van de aangrenzende Interparking Kruidtuin zullen patiënten in de toekomst ook rechtstreeks de polikliniek kunnen bereiken. Brede liften, balies op correcte hoogte en gemakkelijke doorstroming voor mensen met beperkte mobiliteit moeten er eveneens voor zorgen dat de toegankelijkheid voor iedereen optimaal is.

De bouw van de polikliniek kadert in het strategisch plan SJ2024 waarmee Kliniek Sint-Jan investeert in innovatieve, kwalitatieve en toegankelijke zorg voor mensen die wonen en werken in Brussel. « We willen als kliniek mee evolueren en nog beter inspelen op de behoeften van patiënten én collega’s. Daarom zijn Brusselaars en pendelaars welkom in deze nieuwe, moderne polikliniek voor een volledig en geïntegreerd zorgaanbod waarbij we onze medische expertise en behandelingen ondersteunen met geavanceerde technieken », aldus Alexandre Deschuymere, CEO van Kliniek Sint-Jan.

« We willen er zijn voor elke patiënt en onze zorg op hen afstemmen. Daarnaast is het belangrijk dat onze 180 medische en paramedische experten zich hier goed voelen en we nieuwe zorgprofessionals kunnen aantrekken. »

Nog meer moderniseringen

Samen met de bouw van de polikliniek werden de voorbije jaren al verschillende afdelingen op de 3 sites van Kliniek Sint-Jan uitgebreid of gemoderniseerd. Zo werden eerder de afdelingen radiotherapie en palliatieve zorgen aan de Kruidtuinlaan in een nieuw jasje gestoken. In september openden de gemoderniseerde afdelingen acute psychiatrie daar ook hun deuren. Op de site Middaglijn werd de afdeling kinderpsychiatrie ‘Domino’ vernieuwd. Momenteel werkt men daar volop aan de infrastructuur van de afdelingen revalidatie en psychogeriatrie, die dit voorjaar klaar zullen zijn.

Kliniek Sint-Jan Polikliniek

L’article La Clinique Saint-Jean à Bruxelles se dote d’une nouvelle polyclinique est apparu en premier sur Hospitals.be.

Het Naamse ziekenhuisnetwerk (RHN) heeft zijn erkenning gekregen op 1 januari 2020. Vanaf het begin was de wil om een actievere governance op te zetten. Met dit doel werd Serge Hubert aangeworven als netwerkcoördinator, een functie die nieuw werd gecreëerd in 2021. Wat is precies zijn rol? En hoe hoopt hij deze actieve netwerkgovernance in de nabije en verre toekomst te realiseren?

De meeste netwerken zijn bij wet van 2019 opgericht als vzw. Zoals het geval is voor het RHN dat de 6 erkenningen van de 6 ziekenhuizen van de regio Namen groepeert (cf. kader). De netwerkcoördinator moet zich bezighouden met het dagelijks beheer van de vzw.

"De beschrijving van mijn werk is zeer duidelijk: de voorwaarden creëren voor opbouw en samenwerking tussen de 6 ziekenhuizen in het netwerk. Ik maak deel uit van de raad van bestuur van het netwerk en het bureau van het netwerk met als opdracht om om de 15 dagen tot elke maand een vergadering samen te brengen en te dynamiseren met de algemene directeurs en de medische directeurs. Ik roep ook, 1 tot 2 keer per jaar, een netwerkoverlegcomité samen bestaande uit de voorzitters van de medische raden, de geneesheren-hoofden en het bureau van de raad van bestuur van het netwerk."

Laten we niet te ambitieus zijn vanaf het begin, netwerken zijn complex. Mijn rol is om dit alles te dynamiseren. Binnen de vzw heb ik de autonomie van werking en ik rapporteer aan de raad van bestuur van het netwerk. Ik denk dat de relatief dynamische netwerkgovernance, zoals meteen vrijwillig georganiseerd in Namen, een beetje uniek is.

Strategisch plan

Bovendien – en veel belangrijker volgens hem – heeft hij aan de raad van bestuur de uitwerking van een strategisch plan voor het netwerk voorgesteld. Vandaag is dit plan in voorbereiding door de organisatie van een strategisch oriëntatieseminarie.

"Laten we niet te ambitieus zijn vanaf het begin, netwerken zijn complex. Mijn rol is om dit alles te dynamiseren. Binnen de vzw heb ik de autonomie van werking en ik rapporteer aan de raad van bestuur van het netwerk. Ik denk dat deze relatief dynamische netwerkgovernance, zoals meteen vrijwillig georganiseerd in Namen, een beetje uniek is. Niet alle netwerken gebruiken de mogelijkheid van deze netwerkgovernance, boven de governance van elk deelnemend ziekenhuis."

De functie van netwerkcoördinator is nieuw voor de ziekenhuiswereld, maar niet voor Serge Hubert die tijdens zijn hele carrière gespecialiseerd is in "corporate governance, people governance, merger and acquisitions", eerst als partner bij Deloitte en KPMG, met vervolgens een ervaring in het medische ziekenhuismilieu gedurende bijna 10 jaar (directiecomité van het CHR van Luik en human resources bij het UZ van Luik).

De uitdaging

Wanneer we over governance spreken, zijn ziekenhuizen de meest complexe structuren in het gezondheidslandschap, met zowel complexe juridische teksten die permanent evolueren, veel verschillende beroepen die samen moeten werken, een continue werking met bevoorradingsketens (supply chain) menselijk, medisch en logistiek zonder ophouden.

"Ik heb de functie aanvaard omdat het een complexe uitdaging was: de 24 netwerken bouwen zich zeer geleidelijk op en elk netwerk heeft een iets ander kostuum. Neem het voorbeeld van Antwerpen, met de fusie van het ZNA en het GZA (cf. vorig nummer van hospitals.be), waar het leiderschap sterk is met een visie en een plan, rationeel toegepast, en een relatief sterke teamgeest.

De partnerschapscultuur in de ziekenhuizen is zeer belangrijk en een van mijn taken bestaat er trouwens in om erin te slagen geleidelijk een partnerschapscultuur te ontwikkelen, maar dat neemt tijd. Het principe is niet nieuw: in de industrie spreekt men al sinds 20 jaar over samenwerking. In het ziekenhuismilieu ontmoeten we vandaag eerder moeilijkheden: de nieuwe wet van 28 februari 2019, gepubliceerd op 28 maart 2019, betreffende de klinische netwerking tussen ziekenhuizen, komt bovenop de ziekenhuiswet van 2008.

Maar de 2 wetten spreken niet noodzakelijk goed met elkaar en zijn soms zelfs tegenstrijdig. Hierdoor bevindt het ziekenhuismilieu zich met een governance op twee niveaus. Men moet ze laten samenleven. Hier in het RHN voelen we dit zeer sterk. In de raad van bestuur van het netwerk zijn er vertegenwoordigers van de raden van bestuur van de 6 ziekenhuizen die lid zijn van het netwerk.

Er zijn ook, parallel, de raden van bestuur van de ziekenhuizen. Maar het zijn twee verschillende functioneringsniveaus en vaak kan wat de wet van 2008 oplegt niet worden gewijzigd, zelfs als de wet van 2019 het vraagt. Maar ik vind het fascinerend om in dit domein te werken."

De bijzonderheid van het Naamse netwerk (zoals Vivalia) – en dit is uniek in Wallonië – is dat het netwerk met de 6 ziekenhuizen het geheel van een provincie van meer of minder 500.000 inwoners dekt.

De uitdaging voor de netwerken zal zijn om een evenwichtige modus operandi te vinden, met andere woorden, tot een evenwichtige onderhandeling te komen, en dan zullen de leiderschapscapaciteiten van het netwerk om een consensus te vinden in het spel komen.

De organisatie van supraregionale zorg

De bijzonderheid van het Naamse netwerk (zoals Vivalia) – en dit is uniek in Wallonië – is dat het netwerk met de 6 ziekenhuizen het geheel van een provincie van meer of minder 500.000 inwoners dekt. Zoals andere netwerken omvat het RHN openbare ziekenhuizen en privéziekenhuizen – maar de wet heeft deze samenwerking al lang geregeld.

Volgens Serge Hubert zou de moeilijkheid kunnen komen van het feit dat de ziekenhuizen van het RHN min of meer allemaal dezelfde grootte hebben en historisch dezelfde loco-regionale specialiteiten, met ongeveer hetzelfde aantal bedden (200-350), terwijl het feit om een universitair ziekenhuis in het netwerk te hebben een troef kan zijn.

"De moeilijkheid in de toepassing van de wet van 2019 zal niet zozeer komen van de grootte van het ziekenhuis maar van de manier waarop de wet ons zal opleggen te functioneren. Het KB van 21 juli 2022 betreffende de stroke unit (S2) geeft 3 jaar om aan alle criteria van de erkenning te voldoen. We weten ook dat voor bepaalde loco-regionale zorg de wet ons vraagt om ons op een rationele en complementaire manier te organiseren. Maar ze zegt niet meer.

De uitdaging voor de netwerken zal dus zijn om een evenwichtige modus operandi te vinden, met andere woorden, tot een evenwichtige onderhandeling te komen, en dan zullen de leiderschapscapaciteiten van het netwerk om een consensus te vinden in het spel komen."

Het KB van 21 juli 2022 preciseert ook dat men daarenboven de nabijheid moet respecteren: 90% van de populatie van potentiële patiënten moet in zorgopdracht binnen de 30 minuten kunnen worden bediend. Dit vereist de uitwerking van een overleg en efficiënt medisch netwerkplan.

"Voor zover ik weet, mogen er op dit moment niet veel gefinaliseerde medische netwerkplannen zijn, daarentegen, strategische toenadering plannen ja, en het delen dat ik met de andere netwerken heb, doet me begrijpen dat de medische wereld op zich vaak veel sneller is om oplossingen voor te stellen dan de managementwereld omdat de logica's verschillend zijn.

De moeilijkheid van een ziekenhuisbeheerder is om erin te slagen de hele vergelijking in evenwicht te brengen (het medische en het budgettaire), terwijl het medische eerst zal denken aan de rationaliteit van het aanbod aan patiënten en het voordeel voor patiënten. Het management heeft ditzelfde doel uiteraard, maar het heeft de bijkomende beperking dat, uiteindelijk, het ziekenhuis financieel moet overleven. En dat geldt voor 1 ziekenhuis, maar in ons netwerk zijn er 6, wat de uitdaging met 6 vermenigvuldigt!"

Logischerwijs bereidt Serge Hubert daarom een strategisch oriëntatieseminarie voor met de verschillende algemene directeurs. Het doel is om de grote assen van een strategisch netwerkplan te bepalen, de oriëntaties die zich aan het RHN aanbieden. Om dit te doen, is het belangrijkste de analyse van wat er vandaag bestaat: welk type netwerk zijn we? welke zijn de transversale activiteiten die goed werken? welk netwerkprofiel willen we hebben?

De moeilijkheid van een ziekenhuisbeheerder is om erin te slagen het medische en het budgettaire in evenwicht te brengen.

Het KB van 21 juli 2022 preciseert ook dat men daarenboven de nabijheid moet respecteren: 90% van de populatie van potentiële patiënten moet in zorgopdracht binnen de 30 minuten kunnen worden bediend. Dit vereist de uitwerking van een overleg en efficiënt medisch netwerkplan.

Naar een gezondheidsecosysteem

De hervorming van de financiering van ziekenhuizen (gepland voor 2025-2028) zal een correct gebruik van hulpbronnen en een rechtvaardiging van kosten opleggen. Het KB van 21 juli 2022 stelt een geheel van beperkingen vast. Bijgevolg zal niet iedereen meer alles kunnen doen.

"Voor loco-regionale zorg zal een 'hospital agreement' volstaan en voor het supraregionale zal een 'legal agreement' nodig zijn. Bijvoorbeeld, de hartchirurgie (B3) of de zeldzame kankers 'hoofd-hals' en 'eierstokken' zullen een uitdaging zijn voor iedereen. De verantwoordelijkheid van de coördinatie van het netwerk is om de mensen te begeleiden in een grote governancereflectie, hen in een dynamiek te zetten, een partnerschapscultuur van een nieuwe governance, wetende dat elke baas – bij de wet van 2008 – altijd baas is bij hem thuis. Niets kan hem worden opgelegd, het federale en regionale niveau zijn de enigen die kunnen opleggen.

De inzet is de kwaliteit van de gezondheidszorg voor de bevolking omdat het ziekenhuisnetwerk het gezondheidsnetwerk wordt: de ziekenhuizen openen zich en de uitdagingen van morgen zijn thuishospitalisatie, een betere relatie met de eerste lijn en de rusthuizen... naar een gezondheidsecosysteem. Dat is de grote uitdaging van de netwerken.

De wet van 2019 omvat de psychiatrische ziekenhuizen niet. "We hebben echter projecten en relaties met de psychiatrische ziekenhuizen. De geestelijke gezondheid, in de nasleep van de COVID-crisis, is zeer belangrijk en niet alleen in de ziekenhuizen, maar vooral in het gezondheidsecosysteem."

De wet laat netwerken toe om met elkaar samen te werken, wat belangrijk is voor de patiënt. Als een netwerk niet het referentiecentrum is voor een pathologie, maar het buurnetwerk wel, kunnen samenwerkingen en samenwerkingsovereenkomsten (met patiëntentraject) worden vastgelegd. Bijvoorbeeld voor de zorg aan zwaar brandgewonden.

Het RHN in cijfers

De ziekenhuissites van het RHN

Een nieuwe governancecode

In de wet van 2019 is duidelijk vastgelegd dat de beheerautonomie in de ziekenhuizen blijft. Echter – een ander voorbeeld van paradox – om erkend te worden moet een ziekenhuis alleen een apotheek hebben, de nieuwe netwerkwet zegt dat, als men zich in netwerk zet, men zou moeten rationaliseren, maar men kan geen apotheek sluiten op het risico zijn erkenning te verliezen (wet van 2008). Dit wil niet zeggen dat de apotheken niet kunnen samenwerken...

"Ik denk dat er echt een reflectie moet worden georganiseerd tussen alle netwerken over deze governance met twee hoofden omdat er een nieuw model moet worden gedefinieerd. Vandaag ontbreekt ons een governancecode voor ziekenhuisnetwerken want de gezondheidsgovernance, de logistieke governance en de menselijke governance vormen een uitgebreid geheel. En nog is het RHN een gemiddeld netwerk onder de netwerken – 9.000 personen -, het probleem is noodzakelijk meer uitgesproken voor de grote netwerken."

"In België is er een belangrijk probleem van personeelsbestand en personeelsbeheer. Een oplossing toegepast in de nieuwe governancemodellen – en dat is volkomen mogelijk, zelfs gunstig, in de ziekenhuismilieus – is de professionele mobiliteit, bijvoorbeeld van niet-medische logistieke beroepen. Een strategisch plan op 10 jaar zou bijvoorbeeld de professionele transformatie van het surplus aan elektriciens kunnen plannen om het tekort aan magazijniers binnen 5 jaar op te vullen."

De eerste successen

Een andere reflectie die moet worden gevoerd betreft de efficiëntie van een stadszorgaanbod en de efficiëntie van een nabijheidszorgaanbod op provinciale schaal. Een van de eerste successen van het RHN is een overeenkomst voor een Naams hematologisch netwerk ten voordele van de patiënt. Ze bepaalt hematologische consultaties in alle ziekenhuizen, daghospitalisaties in bepaalde ziekenhuizen en acute hospitalisaties in een gespecialiseerd ziekenhuis.

Het aanbod van de hematologie in Namen werd dus gerationaliseerd. Deze nieuwe overeenkomst werd zojuist getekend op niveau van het netwerk en moet nu in de praktijk worden geïmplementeerd. "Het was, enerzijds, logisch om te realiseren en, anderzijds, een opportuniteit op medisch niveau, aangezien het gezond verstand al functioneerde, en het netwerk is de praktijk komen formaliseren.

Hetzelfde zou moeten kunnen in het kader van de geriatrie. Echter, voor alles wat de supraregionale zorg betreft, zullen er keuzes te maken zijn en beslissingen zullen zich opdringen. Alles zal een kwestie van evenwicht zijn: het medisch plan van een netwerk is een evenwicht, elk ziekenhuis heeft specialiteiten, sterke punten en, historisch, specialisten die zich hebben geconcentreerd."

CHU-UCL Namur

L’article Vers une gouvernance plus active est apparu en premier sur Hospitals.be.

De gezondheidszorgsector kan niet bij de pakken blijven zitten op het gebied van duurzame ontwikkeling. De impact van ziekenhuizen op het milieu wordt nog vaak onderschat. In Europa wordt hun economisch gewicht geschat op 10% van het BBP. Bovendien zijn ze verantwoordelijk voor 5,5% van de broeikasgasemissies op Europees niveau. De sector heeft andere prioriteiten – uitermate valabel – maar duurzame ontwikkeling verdient een reflectie. Zes Brusselse ziekenhuizen hebben zich geëngageerd om te investeren in de klimaattransitie en in de circulaire economie via het project Greening the Brussels Healthcare Sector.

Maï Shafei, geïnteresseerd door de link duurzame ontwikkeling en gezondheid, werkt in Brussel voor de organisatie Health Care Without Harm (HCWH) Europe. "Onze strategische lijn voor duurzame ontwikkeling focust op verschillende thema's – Circular Healthcare, Climat-Smart Healthcare en Safer Pharma – altijd in verband met gezondheidszorg. Onze leden zijn ziekenhuizen of organisaties die gezondheidszorg aanbieden in de verschillende landen."

In het kader van circulaire gezondheidszorg en plastics zouden we graag een marktanalyse uitvoeren op zoek naar producten die bepaalde wegwerpproducten of bepaalde plastics met hoge concentratie hormoonontregelaars vervangen.

Een eerste project

Projectaanvragen, op lokaal, regionaal of Europees niveau, kunnen afkomstig zijn van andere partners, andere NGO's, universiteiten of ziekenhuizen. In België werd in maart 2022 een eerste project gelanceerd met 6 Brusselse ziekenhuizen: het CHU Brugmann, het CHU Saint-Pierre, de Cliniques de l'Europe, de Cliniques universitaires Saint-Luc, het Hôpital universitaire de Bruxelles en het CHIREC. Het project Greening the Brussels Healthcare Sector liep van 1 maart 2022 tot 28 februari 2023, einde van de eerste fase.

Om een project te financieren zoekt HCWH Europe subsidies of donaties. In dit geval heeft de COCOM het project gedurende 1 jaar gefinancierd en werd een aanvraag ingediend voor verlenging van het project om in een tweede fase over te gaan.

"Voor dit project hebben we rond 2 pijlers gewerkt: (1) opleiding, bewustmaking, educatie, en (2) piloot project/actie. Ik heb in de loop van het jaar 3 opleidingen gegeven met collega's over circular healthcare, dat wil zeggen 'integratie van het circulaire economiemodel in de gezondheidszorg, met een as eerder gericht op de vermindering van plastic, afval en toxische chemische producten (met name hormoonontregelaars). Er was 1 sessie in aanwezigheid in de Clinique de l'Europe in juni en 2 online sessies (webinar) voor het medisch personeel en de verpleegkundigen over hetzelfde thema aangepast aan het medisch domein."

Getuigenis van een ziekenhuis dat deelneemt aan het project

Dit initiatief heeft het mogelijk gemaakt om Brusselse collega's te ontmoeten die aan dezelfde thema's werken en met dezelfde moeilijkheden worden geconfronteerd. Binnen de groep wisselen we praktische tips uit maar ook de successen van elke instelling zodat ze elders kunnen worden gerepliceerd.

Elk lid neemt deel aan de vergaderingen in een collaboratieve geest, maar dat volstaat niet... We hebben een gebrek aan financiële ondersteuning om op grote schaal tot actie over te gaan op onze sites! Momenteel is er geen subsidie, projectoproepen of investeringshulp gemakkelijk toegankelijk voor onze ziekenhuizen op het gebied van duurzame ontwikkeling. De Brusselse ziekenhuizen zijn echter klaar om vooruit te gaan!

Marie Loriaux
Transversal Projet Manager, Cliniques de l’Europe

Maï Shafei houdt zich voornamelijk bezig met de praktische organisatie van de opleidingen. Voor de technische aspecten doet HCWH Europe een beroep op externe sprekers. "We hebben een reeks contacten in andere organisaties, in de universitaire, praktische, medische domeinen of nog in andere ziekenhuizen waarmee we al hebben gewerkt en die voorbeelden van realisaties aanbrengen. Bijvoorbeeld, een ziekenhuis in Angoulême in Frankrijk is komen getuigen van zijn ervaring met herbruikbare luiers. Anderzijds heeft de organisatie een methodologie ontwikkeld, een tool zodat het ziekenhuis zijn koolstofbalans kan evalueren, en een model van koolstofbeheerplan.

Aangezien het intern is ontwikkeld, kan ik het presenteren tijdens een sessie over het klimaat, met eventueel andere sprekers om aanvullende informatie te geven of voorbeelden van wat bij hen werd geïmplementeerd. Om de goede praktijken in ons ledennetwerk te verspreiden, hebben we naast de publieke site No Harm Europe, een site online gezet die alleen toegankelijk is voor leden (GGHH, Global Green and Healthy Hospitals met verschillende bronnen (bijvoorbeeld het model koolstofbeheerplan) en casestudy-fiches op wereldniveau."

Laten we tot actie overgaan

De actie van dit project bestond erin om de 6 deelnemende Brusselse ziekenhuizen op een reflectietraject te brengen met betrekking tot de manier waarop duurzame ontwikkeling in hun instelling kan worden geïmplementeerd. Velen hadden reeds een team van eco-verantwoordelijken geïnstalleerd die goed basiswerk verrichtten. "Ze waren daarom niet op punt nul toen we begonnen, verre van, maar we hebben hen kunnen helpen. Mijn doel in dit project was om hen te vragen een studie uit te voeren, ofwel over hun plasticgebruik, ofwel over hun broeikasgasemissies, ofwel over de afvalinzameling.

Mijn doel in dit project was om hen te vragen een studie uit te voeren, ofwel over hun plasticgebruik, ofwel over hun broeikasgasemissies, ofwel over de afvalinzameling.

De verlenging van het project zal het onder andere mogelijk maken om de koolstofbalans te verdiepen en zal het mogelijk maken om een vervolg van het project te realiseren.

Ik heb hun traject gevolgd om de balans op te maken in functie van de omstandigheden eigen aan elk ziekenhuis en ook in functie van hun capaciteiten. Want de termijn van 1 jaar is zeer kort en ze moeten het realiseren bovenop hun gebruikelijke werklast. In functie van elk ziekenhuis individueel heb ik geprobeerd met onze interne bronnen hen vooruit te laten gaan om een goed beeld te hebben van hun huidige positie."

De maand februari is gereserveerd voor de afsluiting van de gegevensverzameling en de uitwerking van een uniek actieplan voor het project dat kan worden geïntegreerd in de strategie van hun ziekenhuis. Vervolgens is het aan de directies om te zien wat mogelijk is om op het terrein te implementeren, waarbij de organisatie niets oplegt.

Een vervolg voor het project

De verlenging van het project – als de gevraagde subsidies worden toegekend – zal het mogelijk maken om een vervolg van het project te realiseren. "In de eerste fase hebben we zeer snel de voeding verlaten omdat dit domein moeilijk te controleren is. Maar in een tweede fase zouden we graag een criterium creëren dat de ziekenhuizen zouden kunnen gebruiken in hun overheidsopdrachten.

In het kader van circulaire gezondheidszorg en plastics zouden we graag een marktanalyse uitvoeren op zoek naar producten die bepaalde wegwerpproducten of bepaalde plastics met hoge concentratie hormoonontregelaars vervangen. In het klimaatthema is het doel om de koolstofbalans te verdiepen – bepaalde domeinen in de balans zijn ingewikkeld om te vatten – en de mogelijkheid te onderzoeken van creatie van een solider koolstofbeheerplan."

De voordelen voor het ziekenhuis

De deelnemers aan de projecten van HCWH Europe mobiliseren zich zowel voor het milieu op zich als voor de repercussies die het kan hebben op onze gezondheid en de effecten die eruit voortvloeien en nadien onze gezondheidszorg beïnvloeden. Denken we aan de droogte, de overstromingen en het effect van de temperatuurstijging op de gezondheid van kwetsbare personen.

"Het project Greening the Brussels Healthcare Sector heeft het mogelijk gemaakt om banden te creëren tussen ziekenhuizen die soms goed met elkaar communiceren, maar vaak te weinig. Ik geloof dat het creëren van banden tussen mensen die dezelfde ideeën delen en vooruit willen gaan op duurzame ontwikkeling in het ziekenhuismilieu enorm veel impact heeft en hen zal brengen tot het realiseren van kleine projecten in hun respectievelijke ziekenhuizen. En kleine successen kunnen veel impact hebben op toekomstige projecten."

Greening the Brussels healthcare sector

L’article Le développement durable à la conquête des hôpitaux est apparu en premier sur Hospitals.be.

Het Academisch Ziekenhuis van Brussel, het H.U.B., vormt een bijzonder rijk ecosysteem voor zowel klinisch als fundamenteel onderzoek. Enerzijds stelt klinisch onderzoek patiënten in staat te profiteren van de meest innovatieve behandelingen en bij te dragen aan de vooruitgang van de wetenschappelijke kennis, vaak vanuit een puur altruïstische motivatie. Anderzijds maakt fundamenteel onderzoek het mogelijk om het menselijk lichaam, de cellen en hun verband met ziekten beter te begrijpen. Het is onmisbaar om vooruitgang te boeken in de strijd tegen aandoeningen.

Eigenheid van de instelling

Een bijzonder kenmerk van onze instellingen is dat zowel de onderzoeker als de arts vanaf het begin betrokken zijn bij de patiëntenzorg. In het Jules Bordet Instituut konden we universiteitslaboratoria midden in het ziekenhuis installeren. Deze integratie van translationeel onderzoek dicht bij de patiënt maakt het mogelijk om hem of haar de meest vernieuwende behandelingen voor de betreffende pathologie aan te bieden.

Als academisch ziekenhuis van de ULB maakt de onderzoekscultuur — steeds op de voorgrond staan qua wetenschappelijke kennis én qua behandelingen, zorgmodellen en therapieën — integraal deel uit van het DNA van het H.U.B.

Wat is het doel van de ULB met de H.U.B.-groepering op onderzoeksgebied?

Dankzij de samenvoeging van de drie instellingen worden we steeds competitiever op internationaal vlak voor klinische studies. Met een professioneel clinical trial center, gebouwd op de ruime ervaring van het Jules Bordet Instituut en het Erasmusziekenhuis, wil het H.U.B. een gecentraliseerd onderzoeksplatform aanbieden waarmee klinische studies — in alle ontwikkelingsfasen — snel, professioneel en responsief kunnen worden opgezet. Het doel is om de studies zo snel mogelijk aan potentiële deelnemers te kunnen voorstellen en gegevens van hoge kwaliteit te verzamelen volgens de beste ethische standaarden.

We hebben een coherente en logische governance ingevoerd met één directiecomité dat de drie ziekenhuizen aanstuurt. Zo kunnen we collegiaal beslissingen nemen, volledig in lijn met de doelstellingen en de visie van het H.U.B.: toegankelijke zorg van de hoogste kwaliteit voor iedereen garanderen, met respect voor de eigenheid en expertise van elk ziekenhuis.

Wat zal de impact zijn op het aantal onderzoekers, het aantal projecten en de financiering?

Het H.U.B. vormt een bijzonder aantrekkelijke onderzoekspool voor artsen en onderzoekers, waar investeringsprojecten mogelijk zijn.

Voor onze ziekenhuizen en de groep is het essentieel om academische loopbanen te ondersteunen die het mogelijk maken een klinische functie te combineren met een onderzoeksfunctie, of zelfs voltijdse onderzoekers en wetenschappers aan te werven binnen verschillende teams en laboratoria. Dit is volgens ons de beste manier om de kennis vooruit te helpen in relatie met klinische vragen en de noden van de patiënten.

Voor ons is dit inderdaad de beste manier om de kennis over klinische vraagstukken en patiëntenbehoeften te vergroten.

Het H.U.B. ontwikkelt talrijke synergieën in tertiaire zorgopdrachten, en dat geldt ook voor klinisch onderzoek. Door onze schaal en organisatie denken we meer onderzoeksmogelijkheden en projecten te kunnen creëren.

Op vlak van financiering is onze grootte een troef en een aantrekkingspunt voor fondsenwerving en voor promotoren van klinische studies.

Daarnaast mogen we blij zijn met de belangrijke en historische steun van de Association Jules Bordet voor onderzoek in oncologie, het Fonds Erasme voor academisch onderzoek en de Kids Foundation voor pediatrisch onderzoek. Dankzij de Association Jules Bordet konden we onder meer een ultramoderne dienst radiotherapie oprichten, wat de ontwikkeling mogelijk maakt van nieuwe behandelmodaliteiten zoals “flash”-radiotherapie. Dit is een perfect voorbeeld van hoe klinische omgevingen, zoals die van grote ziekenhuisgroepen als het H.U.B., al bijdragen aan vooruitgang op het vlak van diagnose en behandeling.

H.U.B. Brussel

L’article L’H.U.B. et la recherche clinique est apparu en premier sur Hospitals.be.

Naast de verplichte vorming van ziekenhuisnetwerken zijn er verschillende andere vormen van samenwerking mogelijk tussen ziekenhuizen. Sommige worden gezien als noodzakelijk voor de toekomst van de instellingen, altijd met als primaire doel de kwaliteit van zorg voor de patiënten te verbeteren. Wat betreft de groepering die in juni 2021 in Brussel is opgericht onder de naam Hôpital Universitaire de Bruxelles, of H.U.B? Renaud Witmeur en Jean-Michel Hougardy, respectievelijk Algemeen Directeur en Medisch Algemeen Directeur, beantwoorden deze vraag.

Het H.U.B maakt het mogelijk om voortdurend synergieën te ontwikkelen, zowel bij het vaststellen van klinische behandelingspaden als bij onze onderzoeks- en onderwijsmissies.

Wat zijn de sterke punten van de groepering van 3 Brusselse universitaire ziekenhuizen?

Met meer dan 6.000 medewerkers is het H.U.B. een van de grootste academische ziekenhuisgroepen van het land. Dankzij zijn omvang en troeven kan het H.U.B. academische zorg van het hoogste niveau aanbieden, inclusief pediatrische en oncologische universitaire opdrachten. De bundeling van drie toonaangevende instellingen maakt het mogelijk om de krachten te verenigen en expertises te versterken.

Het project van het Universitair Ziekenhuis Brussel is ontstaan uit de gezamenlijke visie van de ULB en de Stad Brussel. De samenwerking tussen deze drie toonaangevende ziekenhuizen – het Erasmusziekenhuis, het Jules Bordet Instituut en het HUDERF (Koningin Fabiola Kinderziekenhuis) – maakt het mogelijk om zowel de hoogste kwaliteit van zorg na te streven als een unieke omgeving te creëren voor medisch onderzoek, in samenwerking met de Faculteit Geneeskunde en de farmaceutische industrie, waarvoor het H.U.B. een referentiecentrum is voor klinische studies.

In een ziekenhuislandschap dat te concurrerend is en onder druk staat door structurele onderfinanciering, wil het H.U.B. zijn academisch project en zijn waarden versterken. Dat is wat ons onderscheidt, uitsluitend ten voordele van de patiëntenzorg, het onderzoek, de innovatie en de opleiding van toekomstige zorgprofessionals.

Multidisciplinaire zorg en geïntegreerde trajecten

Op zorgvlak bevorderen we multidisciplinaire benaderingen. Het H.U.B. ontwikkelt voortdurend synergieën in de opbouw van klinische zorgtrajecten, maar ook in de onderzoeks- en onderwijsopdrachten. Dat garandeert de multidisciplinariteit die essentieel is voor kwaliteitsvolle patiëntenzorg.

In een ziekenhuislandschap dat te concurrerend is en onder druk staat door structurele onderfinanciering, wil het H.U.B. zijn academisch project en zijn waarden versterken. Dat is wat ons onderscheidt, uitsluitend ten voordele van de patiëntenzorg, het onderzoek, de innovatie en de opleiding van toekomstige zorgprofessionals.

Het H.U.B. in cijfers

Door het delen van gespecialiseerde expertise en de complementariteit van medische, verpleegkundige en paramedische disciplines draagt onze organisatie bij tot een betere kwaliteit en veiligheid van zorg. Bovendien kunnen complexe en zeldzame aandoeningen optimaal worden behandeld dankzij het hoge volume aan gespecialiseerde activiteiten en de noodzakelijke superspecialisatie.

Wat is uw positie tegenover andere universitaire ziekenhuizen?

Met de ambitie om onze expertise uit te dragen en te delen, werken we resoluut samen met andere ziekenhuizen. We willen sterke samenwerkingen uitbouwen binnen het CHORUS-netwerk en onze banden met andere universitaire ziekenhuizen verdiepen, voorbij historische of filosofische verschillen.

Uitstekende zorg bij complexe aandoeningen

Met de zes andere universitaire ziekenhuizen van het land kunnen we, dankzij onze specifieke academische ambities en opdrachten, excellente zorg aanbieden aan de gehele bevolking voor complexe pathologieën. Het H.U.B. wil eveneens een referentiecentrum worden op Europees en internationaal niveau. Daarom bouwen we ons netwerk ook grensoverschrijdend uit. Recent werd het H.U.B. nog aangeduid als Brussels referentiecentrum voor innovatie.

Hoe wordt de directie georganiseerd?

We hebben een coherente en logische governance ingevoerd met één directiecomité dat de drie ziekenhuizen aanstuurt. Zo kunnen we collegiaal beslissingen nemen, volledig in lijn met de doelstellingen en de visie van het H.U.B.: toegankelijke zorg van de hoogste kwaliteit voor iedereen garanderen, met respect voor de eigenheid en expertise van elk ziekenhuis.

Wat is de impact op de medische en niet-medische beroepen in de drie instellingen?

Voor de artsen werken we intensief samen met de medische raden om één uniform statuut voor het volledige medische korps op te stellen. Het doel is dat dit statuut op 1 januari 2023 van kracht zou worden. Daarnaast wordt gewerkt aan een meer globale medische organisatie met een geïntegreerd organigram en de oprichting van één medische raad. Ook de administratieve en ondersteunende functies worden geleidelijk samengebracht.

De samenwerking met de ULB versterkt onze aantrekkingskracht voor toekomstige artsen en zorgprofessionals. Samen zijn we aantrekkelijker dan elk ziekenhuis afzonderlijk — dit geldt voor artsen, verpleegkundigen en alle andere zorgberoepen.

We hebben een coherente en logische governance ingevoerd met één directiecomité dat de drie ziekenhuizen aanstuurt. Zo kunnen we collegiaal beslissingen nemen, volledig in lijn met de doelstellingen en de visie van het H.U.B.: toegankelijke zorg van de hoogste kwaliteit voor iedereen garanderen, met respect voor de eigenheid en expertise van elk ziekenhuis.

Op welke vlakken zal het verschil met de vroegere situatie het grootst zijn?

• Op lange termijn:

De vele lopende projecten — medisch, structureel, infrastructuraal en IT-gerelateerd — versterken ons internationale bereik. De ambitie is duidelijk: het H.U.B. uitbouwen tot een academische pool die inzet op innovatie en partnerschap, en die onmisbaar is in Brussel, België en Europa.

• Op korte termijn:

De synergieën die ontstaan, creëren nieuwe kansen in de patiëntenzorg, zoals: organisatie van MRI-onderzoeken onder narcose voor jonge kinderen, projecten rond fertiliteit, ontwikkelingen in cardio-oncologie. Deze vooruitgang is enkel mogelijk dankzij de bundeling van sterke expertises en de wil om samen te werken.

L’article Faire connaissance avec l’H.U.B. est apparu en premier sur Hospitals.be.

Het Britse gezondheidssysteem wordt regelmatig zijn lage toegankelijkheid verweten. De wachttijden die aan patiënten voor behandelingen worden opgelegd, zijn er lang tot zeer lang. Het NHS, het openbare gezondheidssysteem in het Verenigd Koninkrijk, meet deze wachttijden regelmatig en de laatste gegevens zijn zorgwekkend.

Men schat dat meer dan 7 miljoen burgers op geprogrammeerde zorg wachten van wie 40% langer dan 4 maanden. De stijgende wachttijden aan de overkant van het Kanaal gaan gepaard met een significante daling van het aantal patiënten dat door het NHS wordt behandeld: -10% spoedopnames, -8% geprogrammeerde opnames en -4% ambulante zorg

NHS England monthly referral to treatment (RTT) data January 2022

Belgische situatie

In België is de vaststelling veel moeilijker te doen, omdat gegevens niet regelmatig en structureel worden verzameld. Ons land werd lange tijd beschouwd als model wat toegankelijkheid betreft met korte wachttijden. In die mate zelfs dat we in het verleden Britse patiënten hebben opgevangen! Deze vaststelling lijkt niettemin genuanceerd te moeten worden.

Verontrustende signalen wijzen op een verlenging van de wachttijden, met pieken voor bepaalde gekende sectoren. Beeldvormingsonderzoeken, zoals bijvoorbeeld MRI, worden uitgesteld wegens een tekort aan technologen en de beperking van zwaar materieel.

Vertragingen nemen toe

Verontrustende signalen wijzen op een verlenging van de wachttijden, met pieken voor bepaalde gekende sectoren. Beeldvormingsonderzoeken, zoals bijvoorbeeld MRI, worden uitgesteld wegens een tekort aan technologen en de beperking van zwaar materieel. Toegang tot de raadplegingen oogheelkunde of huidzieken zijn reeds sinds lang synoniem voor belangrijke wachttijden in tal van ziekenhuizen in ons land. Andere specialiteiten gaan dezelfde kant op, zoals recent nog orthodontie.

Oplossingen om de wachttijden te verkorten zijn veelzijdig en lijken vaak op matroesjka's. Het aantal zorgverleners verhogen veronderstelt dat we een oplossing vinden voor de vraag naar de aantrekkelijkheid in de breedste zin van deze beroepen, dat we een duidelijke keuze maken betreffende de beperkingen die nu nog gelden rond studietoegang, dat de verdeling tussen zorgverlening in en buiten het ziekenhuis wordt uitgeklaard met duidelijkheid omtrent de procedures, …

Ondubbelzinnige indicatoren

«Meten is weten» aldus het bekende gezegde, dat jammer genoeg ontbreekt in het debat over de vraag naar de wachttijden in België. In het recentste rapport van de OECD over het onderwerp, gepubliceerd in mei 2020, staat niets over België, terwijl in de meeste buurlanden wordt gemeten (Frankrijk, Nederland, Duitsland, Groot-Brittannië en Zwitserland).

Het pleidooi is helder: we moeten zo snel mogelijk ondubbelzinnige indicatoren hebben, op de juiste manier gesegmenteerd (per specialiteit, per zorggebied), met een regelmatige update, om de basisoorzaken zo doeltreffend mogelijk aan te pakken en de vooruitgang te meten. Opdat we verder zouden kunnen genieten van een zorgsysteem met de grootste toegankelijkheid.

Het KCE vermeldt wel in lopende studies het voorstel voor een monitoringsysteem van de wachttijden in België, met focus op het ziekenhuis maar tot nu toe zonder verspreiding van resultaten.

In onze ziekenhuisbarometer, gerealiseerd in 2021, laat de dimensie, geëvalueerd als minder bevredigend, er nochtans weinig twijfel over bestaan: "De wachttijden om een afspraak te verkrijgen, zijn kort." Slechts 33% van de ondervraagden was het eens met deze bewering.

Het pleidooi is helder: we moeten zo snel mogelijk ondubbelzinnige indicatoren hebben, op de juiste manier gesegmenteerd (per specialiteit, per zorggebied), met een regelmatige update, om de basisoorzaken zo doeltreffend mogelijk aan te pakken en de vooruitgang te meten. Opdat we verder zouden kunnen genieten van een zorgsysteem met de grootste toegankelijkheid.

L’article Mesurer les délais d’attente : une nécessité est apparu en premier sur Hospitals.be.

Hospitals.be is de Belgische Ziekenhuisvereniging

Magazine #16

Januari - Maart 2023

Tweetalig kwartaalblad in het Frans en Nederlands

Een artikel voorstellen

Inschrijven voor de nieuwsbrief

Alle artikels

Elke editie bevat een centraal dossier over een strategisch thema voor de ziekenhuissector.

Voorwoord

Wachttijden meten: een noodzaak

Editorial geschreven door Francis de Drée, Voorzitter van Hospitals.be

Themaartikel

Het H.U.B. en het klinisch onderzoek

Geschreven door Renaud Witmeur en Jean-Michel Hougardy

Het H.U.B. en het klinisch onderzoek

Ziekenhuizen op koers voor duurzame ontwikkeling

Op weg naar een actiever bestuur

Kliniek Sint-Jan: Nieuwe polikliniek in Brussel is klaar

Wilt u bijdragen aan het schrijven van een artikel?

Wilt u uw expertise delen, een innovatief project voorstellen of getuigen van uw ervaring? Neem contact op met de redactie! We zijn regelmatig op zoek naar auteurs en experts om ons nieuws te verrijken. 

Contacteer onze redactie

Gesponsorde artikelen

Advertorials

Sponsorisé

AMMA Verzekeringen

Sponsorisé

assar architects · Clinique Saint-Pierre

Sponsorisé

assar architects · HIS New Tech

Sponsorisé

Belfius MAHA 2022

Sponsorisé

Cascador Health

Ontvang ons nieuws rechtstreeks in uw mailbox!

Abonneer u om gratis onze artikels te ontvangen en toegang te krijgen tot diepgaande analyses, inspirerende getuigenissen en casestudies over de uitdagingen van modern ziekenhuisbeheer.

Inschrijven voor de nieuwsbrief

Andere magazines

Ontdek alle recentste magazines die online beschikbaar zijn.

Alle Magazines

Magazine #21 – juli | september 2024

Magazine #20 – april – juni 2024

Magazine #19 – januari | maart 2024

Magazine #18 – oktober | december 2023

Magazine #17 – juni | augustus 2023

Magazine #16 – januari – maart 2023

L’article Magazine #16 – Janvier – Mars 2023 est apparu en premier sur Hospitals.be.