Michelle Cooreman
Hospitals.be

Télésurveillance : où en est-on et où va-t-on ?

La télésurveillance, c’est-à-dire le suivi à distance des paramètres des patients, est en plein essor depuis la crise du COVID-19. Plusieurs entreprises proposent aujourd’hui des solutions de télésurveillance pour un processus de soins spécifique (les telemonitoring providers). Avec la mise en place de « l’ordonnance de télésurveillance », les données mesurées par tous ces prestataires devraient, à terme, être intégrées de manière standardisée dans le dossier patient informatisé (DPI) de chaque patient.

Pour déployer ce concept, un consortium de plus de 40 hôpitaux, dirigé par l’hôpital O.L.V. van Lourdes de Waregem et Byteflies – lui-même prestataire de télésurveillance – bénéficie d’un financement substantiel du SPF Santé publique. Hans De Clercq, co-CEO de Byteflies, et Joris Walraevens, responsable des collaborations stratégiques, expliquent comment tout a commencé et ce que l’avenir pourrait apporter.

Byteflies, prestataire de télésurveillance

Byteflies est un prestataire de télésurveillance : une entreprise qui fournit la technologie permettant aux médecins hospitaliers de mesurer à distance, au domicile du patient, différents paramètres cliniques.

« Nous sommes ingénieurs et nous nous concentrons sur la technologie nécessaire pour mesurer des données à domicile de manière sécurisée et les transmettre à l’hôpital. La première fois que nous avons proposé une solution aux hôpitaux, c’était pendant l’épidémie de COVID-19.

Au début de la pandémie, nous étions déjà actifs comme société dans les études cliniques et la recherche, et nous avions des contacts avec les hôpitaux. Une mise en œuvre plus large nous semblait alors plutôt relever d’un scénario futur. Mais avec le COVID-19, il a soudain fallu mieux suivre les patients à distance pour garder des lits disponibles pour les cas les plus graves.

Nous avons alors très rapidement développé une solution : Covidcare@Home. Il s’agissait d’une “boîte” contenant plusieurs appareils permettant de mesurer plusieurs fois par jour la température, la saturation en oxygène, la fréquence cardiaque et la respiration, et de transmettre ces données via une plateforme logicielle au médecin hospitalier. Le pneumologue ou l’urgentiste pouvait ainsi suivre des patients qui ne se trouvaient pas dans un lit d’hôpital. C’était l’idée de départ », explique Hans De Clercq.

Besoin d’intégration dans le DPI

Au départ, la solution a été mise gratuitement à disposition des hôpitaux pour les aider dans la crise COVID-19, et de nombreux établissements l’ont adoptée rapidement. Une question revenait toutefois régulièrement de la part des Data Protection Officers (DPO) ou des services ICT :

« Est-ce que les données sont intégrées dans le dossier patient informatisé (DPI) ? »

La réponse, chez Byteflies, était négative. L’intégration dans un DPI demande du temps, et le problème posé par le COVID-19 était urgent : il fallait donc proposer une solution « hors ligne », non connectée au DPI. Les hôpitaux pouvaient alors l’accepter dans ce contexte de crise.

Après la première vague, d’autres domaines se sont intéressés à des solutions similaires – cardiologie, neurologie, oncologie – avec le même objectif : mieux suivre les patients à distance.

« Notre technologie peut être utilisée dans d’autres parcours de soins. Mais il fallait le faire de façon durable, avec intégration des données dans le DPI. En discutant avec les différents fournisseurs de DPI, les hôpitaux et les autres prestataires de télésurveillance, nous avons constaté qu’il existe aujourd’hui très peu de solutions réellement intégrées dans le paysage des soins, principalement parce que cette intégration est extrêmement complexe », poursuit le co-CEO de Byteflies.

La demande dépasse l’offre

De nombreuses entreprises proposent des solutions de télésurveillance – entendue ici au sens large comme toute technologie permettant de mesurer des données en dehors des murs de l’hôpital, sur prescription d’un professionnel de soins hospitalier.

En théorie, toutes ces mesures devraient être intégrées dans tous les types de DPI présents dans le paysage belge. La demande existe, mais l’offre ne suit pas : d’un côté, une multitude de prestataires de télésurveillance, de l’autre, une capacité de développement limitée dans les DPI comme chez les providers.

En pratique, chaque prestataire commence par discuter avec le service ICT de l’hôpital où il souhaite déployer sa solution. Or, ces services locaux n’ont souvent ni le temps ni les ressources pour développer des intégrations. Résultat :

• ce sont les soignants qui se retrouvent avec une charge supplémentaire,
• l’infirmier/ère ou le médecin doit encoder lui-même les données issues d’applications non intégrées dans des outils externes,
• puis télécharger des rapports (PDF, autres formats) et les charger manuellement dans le DPI.

C’est ainsi que cela se passe aujourd’hui dans la plupart des cas.

Vision d’avenir

Une transformation vers la virtual health care – la santé virtuelle – est en marche. Les hôpitaux mettent progressivement en place des “virtual wards” : des services où le patient ne se trouve plus physiquement dans un lit d’hôpital, mais chez lui, tout en bénéficiant d’un suivi. Il doit aussi être possible d’intervenir rapidement si l’état du patient se dégrade.

« Les hôpitaux doivent investir eux-mêmes dans cette transformation, ce n’est pas notre rôle. Notre travail, c’est de veiller à ce que les données arrivent, de manière sécurisée, jusqu’à l’hôpital, afin qu’ils puissent évaluer correctement l’état des patients », précise Hans De Clercq.

Garantir la continuité des soins

De nombreux hôpitaux considèrent l’extension de la continuité des soins en dehors des murs de l’hôpital comme un pilier de leur vision future.

Joris Walraevens, business lead chez Byteflies :

« Certains hôpitaux se mobilisent de manière proactive pour garantir cette continuité. La télésurveillance est une des composantes – pas la seule – mais une composante importante. Ils s’organisent déjà en ce sens.

L’UZA à Anvers, par exemple, ambitionne d’avoir ce modèle pleinement en place d’ici 2029. Tout ne va pas aussi vite que nous le souhaiterions, mais les choses avancent. En France, pour prendre un autre exemple, entre 15 000 et 20 000 patients insuffisants cardiaques sont déjà suivis chaque année par télésurveillance, avec un remboursement structurel. On a démontré que c’est rentable pour la société et bénéfique pour les patients.

Les cas d’usage vont se multiplier : diabète, post-opératoire, triage aux urgences (pour éviter un passage complet aux Urgences, avec possibilité de suivi rapproché à domicile)… Les possibilités sont quasi infinies, et elles se concrétiseront progressivement, en fonction des modèles de remboursement et de l’acceptation par les patients. »

L’ordonnance de télésurveillance

Face à ces enjeux, un groupe de travail “intégration de la télésurveillance” a été mis sur pied il y a quelques années. Il réunissait des acteurs techniques : prestataires de télésurveillance (RemeCare, moveUP, Byteflies, FibriCheck, …), ainsi que beMedtech et Agoria.

« C’est là qu’est née l’idée du voorschrift telemonitoring, l’“ordonnance de télésurveillance”.

“Télésurveillance” est pris dans le sens large de toute mesure de données extramuros, et “ordonnance” car nous voyons ce processus comme quelque chose de très similaire à une prescription classique : par exemple, le médecin prescrit un examen de sang au laboratoire (ordonnance), qui analyse l’échantillon et renvoie un rapport au médecin.

Pour nous, la télésurveillance, c’est la même logique : à un moment donné, un médecin a besoin de mesurer un patient à distance. Il “prescrit” une solution de télésurveillance. Le prestataire met en place le suivi, organise les mesures et les analyses, puis renvoie un rapport au médecin. D’où le terme d’“ordonnance de télésurveillance”. »

Un avantage pour toutes les parties

Concrètement, l’ordonnance de télésurveillance est une hub, une plateforme, une « petite porte logicielle » que Byteflies a développée, qui fait le lien entre tous les DPI et tous les prestataires de télésurveillance (voir schéma) et qui présente des avantages pour chaque acteur :

• Pour les hôpitaux
  • Ils accèdent beaucoup plus rapidement aux outils de télésurveillance : ils n’ont plus à attendre une intégration spécifique dans leur DPI.
  • Le travail pour l’IT et les DPO est fortement réduit : la porte logicielle permet de définir des conditions claires (RGPD, normes, exigences légales) avant qu’une intégration soit autorisée.
  • Le travail des DPO dans chaque hôpital est ainsi en partie centralisé et mutualisé.
• Pour les DPI
  • Un seul canal d’intégration doit être mis en place.
  • Via cette “porte”, les données de tous les prestataires sont intégrées de manière structurée dans le DPI, sans développement spécifique par provider.
• Pour le SPF Santé publique
  • Le projet apporte de la cohérence : l’ensemble des données de tous les prestataires revient vers le système de soins de manière standardisée.
  • Cela facilite fortement l’utilisation secondaire des données (recherche, qualité, politique de santé) et permet aussi une meilleure comparabilité entre jeux de données.
  • La porte logicielle permet en effet une implémentation standardisée des données, indépendamment des formats utilisés par les différents prestataires.
• Pour le patient
  • Il accède plus rapidement à des technologies innovantes déjà disponibles ou en cours de déploiement.

Un projet en cours

Les premiers à tester l’ordonnance de télésurveillance sont les patients en oncologie de l’UZ Leuven et leur équipe de soins. C’est là que le flux complet – de la mesure chez le patient à l’intégration des données dans le DPI (Nexuzhealth) – a été mis en œuvre pour la première fois.

« Aujourd’hui, Byteflies est le partenaire chargé de l’implémentation : nous développons le composant logiciel (la “porte”) et nous négocions les modalités d’intégration avec tous les acteurs. Nous mettons également en place un site web expliquant comment intégrer la solution, autant pour les prestataires de télésurveillance que pour les DPI, afin de réduire la complexité actuelle d’intégration et de proposer un standard pour tout le paysage belge. »

Pour réaliser et valider ce projet, un consortium mené par l’O.L.V. van Lourdes Ziekenhuis de Waregem a reçu 1,5 million d’euros de financement du SPF Santé publique. Byteflies assure l’implémentation, la validation étant réalisée par les hôpitaux participants.

Une proposition de participation a été envoyée à tous les hôpitaux, dont 47 ont déjà signé. Le responsable de chaque hôpital participant contribuera à la définition du modèle et testera cette nouvelle façon d’intégrer les données. Chaque hôpital participant reçoit un budget pour déployer la télésurveillance dans le cadre du projet, et choisit lui-même le parcours de soins concerné (monitoring Holter en cardiologie, suivi post-opératoire, insuffisance cardiaque, etc.).

Les données sont transférées via la hub (où elles ne sont pas stockées) puis enregistrées dans le DPI de manière standardisée. Cette phase de test doit éviter de développer une solution qui ne serait finalement pas adoptée sur le terrain parce qu’elle ne répondrait pas aux besoins des soignants ou des DPO.

« Nous voulons impliquer les hôpitaux dès le premier jour en leur donnant un budget pour mesurer des patients via cette nouvelle manière de travailler. »

Une incitation pour les hôpitaux

Sur le plan de la sécurité, Hans De Clercq rassure :

« Byteflies est une entreprise certifiée sur le plan médical, qui applique les normes adéquates pour mesurer des données à domicile de manière sûre et les transmettre à l’hôpital. Nous respectons des standards stricts pour nos propres solutions de télésurveillance, et nous utilisons ces mêmes standards pour le développement de la “porte” logicielle. »

De nombreux prestataires de télésurveillance se connectent déjà à la plateforme :

• des start-up (moveUP, FibriCheck, Comunicare, Bewell, Remecare, …),
• mais aussi des acteurs internationaux de grande taille (Siemens, ResMed, …).

Dans de nombreux parcours de soins, le suivi à distance apporte une plus-value. Les hôpitaux sont aussi encouragés à mettre en place une ordonnance de télésurveillance :

« La télésurveillance qu’un hôpital souhaite développer dans le cadre du projet peut être mise en place avec le prestataire de son choix. Cela crée une forme d’incitation : les hôpitaux veulent que les données entrent dans leur DPI de manière standardisée et indiquent aux prestataires qu’ils souhaitent travailler avec eux sur tel parcours de soins, avec un budget dédié.

Les prestataires doivent bien sûr d’abord se connecter à la hub : c’est la condition pour pouvoir participer aux tests, sinon ce n’est pas une vraie phase de test. De cette façon, nous créons des incitations positives pour connecter un maximum d’acteurs.

Il en va de même pour les éditeurs de DPI : ils doivent eux-mêmes implémenter l’intégration avec la hub. L’incitation, ici, vient du fait qu’un nombre croissant d’hôpitaux signalent que leurs soignants et leurs patients sont demandeurs. »

Et après la phase financée ?

L’objectif est qu’à la fin du projet, la hub de l’ordonnance de télésurveillance reste en place dans le paysage belge, sous la forme d’une ASBL neutre, organisée soit par le SPF Santé publique, soit par les hôpitaux eux-mêmes.

« Aujourd’hui, c’est Byteflies qui développe la solution, mais nous ne le voyons pas comme un modèle économique pour nous. Il faudra ensuite un budget de fonctionnement pour maintenir la hub. Il est probable que le SPF Santé publique financera ce fonctionnement minimal, par exemple pour intégrer de nouveaux standards, traiter les nouvelles demandes et assurer la maintenance. »

L’article Essor de la prescription de télésurveillance est apparu en premier sur Hospitals.be.

Créer de la valeur socio-économique dans le paysage de la santé

Le 19 septembre prochain, Medvia, BioWin et Lifetech.brussels, les trois clusters belges régionaux d’organisations et d’entreprises du secteur de la santé, orchestreront ensemble un événement visant à booster l’innovation dans les soins de santé. Cet événement a été baptisé «Health on Stage.be». Mais qui sont ces clusters, comment fonctionnent-ils dans la pratique et pourquoi une organisation conjointe?

L’innovation est au cœur de la révolution des hôpitaux, propulsant le secteur de la santé vers une ère nouvelle. Nos établissements doivent relever des défis importants tout en capitalisant sur des opportunités technologiques majeures.

Dans ce contexte, un cluster est une organisation qui facilite la collaboration dans un domaine spécifique d’un réseau d’entreprises et ainsi le partage des connaissances et l’accroissement de la compétitivité. Comme de coutume dans notre pays, ces clusters sont répartis selon les Régions: Medvia en Flandre, BioWin en Wallonie et lifetech.brussels dans la Région de Bruxelles-Capitale. Selon la localisation du siège d’activité, une entreprise, une organisation ou une institution de soins peut adhérer au cluster (ou pôle de compétitivité) de sa Région pour bénéficier de ses services. L’une des raisons qui ont motivé l’organisation de Health on Stage. be est la fédération des acteurs au-delà des Régions. Faisons d’abord connaissance avec les trois acteurs principaux.

L’objectif

Medvia est le cluster flamand en matière d’innovations dans les soins. Roel Smolders: «Medvia soutient des entreprises du secteur healthtech dans la conception, la commercialisation et l’implémentation durable de nouveaux produits ou services innovants». La zone de travail est très large – des applications digitales en passant par les dispositifs médicaux à la biotechnologie – et rassemble tous les types d’entreprises – des start-up très jeunes aux entreprises mondiales. Le soutien peut porter sur la législation, l’accès au financement, mais beaucoup d’efforts sont consacrés au matchmaking.

«Dans ce cas, l’objectif le plus important est le rassemblement de tous les différents acteurs de l’écosystème afin d’apprendre les uns des autres et de savoir où se situent les défis et les opportunités de chacun. Le support lors de l’internationalisation en fait aussi partie et, deux fois par an, nous organisons un appel à projets où des consortiums d’acteurs flamands du secteur des soins de santé peuvent soumettre des projets dans le but d’élaborer ensemble de nouveaux concepts innovants.» BioWin est un pôle de compétitivité wallon dans le domaine des life sciences santé fondé en 2006. Marianne Ghyoot: «L’objectif est de créer de la connaissance, de la valeur socio-économique et de l’emploi par le biais de projets de recherche et d’innovation collaboratifs pour le bénéfice des patients et de la société. Notre palette de services s’est élargie au cours du temps et inclut à ce jour le support au montage de projets collaboratifs innovants, l’aide à la croissance des entreprises, le réseautage et la visibilité à l’international. Un dernier service – émergeant mais indispensable – concerne tout ce qui a trait aux talents. Nous analysons la situation au niveau des compétences et des formations nécessaires pour permettre aux entreprises de continuer à travailler mais aussi de prévoir les postes clés qui vont manquer». Lifetech.brussels est le cluster public santé bruxellois qui fait partie, avec cinq autres clusters, de hub.brussels, l’Agence bruxelloise pour l’Entrepreneuriat. Sophie Liénart: «La mission du cluster lifetech est similaire à celle de BioWin et de Medvia, c’est-à-dire accélérer et dérisquer des solutions technologiques innovantes qui ont un haut potentiel pour qu’elles puissent atteindre plus rapidement le marché et donc bénéficier aux utilisateurs finaux qui sont soit des patients, soit des professionnels de la santé».

Les membres

Tous les acteurs qui exercent un rôle dans l’écosystème des soins de santé peuvent devenir membres de Medvia. Roel Smolders: «Nous comptons environ 150 membres, principalement des entreprises, mais aussi des universités, des hôpitaux universitaires et autres, des organismes de soins à domicile, des centres d’expertise (par ex. IMEC, VITO, VIB), des hautes écoles… Nous collaborons également étroitement avec différentes autres organisations, comme Voka Health Community, In4Care et des clusters locaux de healthtech comme le HealthHub à Alost, le cluster Digital Health en Flandre occidentale, le Health Campus au Limbourg ou Watt the Health à Gand. Bien que nous ayons tous le même objectif, le focus est souvent différent, ce qui nous permet d’être complémentaires. Nous voulons mettre à profit de façon optimale cette complémentarité pour travailler étroitement ensemble».

BioWin compte 260 membres. En plus des petites, moyennes, grandes entreprises des secteurs biopharma et des technologies médicales, on y trouve aussi les cinq universités de la Fédération Wallonie-Bruxelles, les centres de recherche agréés (e.a. SIRRIS), les hôpitaux (principalement universitaires), les investisseurs, les clusters des autres régions…

Le cluster lifetech.brussels regroupe une grosse centaine de membres effectifs parmi lesquels une quarantaine de partenaires et une septantaine d’entreprises dans le domaine de la santé. Sophie Liénart: «Nos membres sont pour la plupart des sociétés qui ont besoin de nos conseils, qui n’ont souvent pas encore de numéro d’entreprise ou alors de toutes petites entreprises au début de leur parcours; la majorité sont des entreprises qui cherchent un financement pour démarrer leur activité. Nous comptons une septantaine de membres effectifs, dont 24% dans le domaine medtech (plutôt hardware), 17% dans le digital medtech (plutôt software, mais qui doivent quand même répondre à la Medical Device Regulation), 34% dans l’e-health (santé digitale, qui ne doivent pas répondre à la réglementation MDR), 10% dans la biopharma, le reste est actif en dehors de ces catégories». Parmi les partenaires de lifetech, il y a des hôpitaux, des investisseurs, des fédérations comme Agoria (fédération de l’industrie technologique belge) et beMedTech (fédération belge de l’industrie des technologies médicales), des groupes de recherche, des associations de patients, Innoviris (qui finance la recherche et l’innovation à Bruxelles)… «Bref, toute une série d’acteurs qui enrichissent l’écosystème et nous permettent de développer des projets entrepreneuriaux robustes.»

La procédure pour les projets en Flandre

Une façon d’aboutir à des solutions concrètes pour un besoin de soins est de travailler avec des projets. Les thèmes sont très vastes et définis par des consortiums. Chez Medvia, un consortium doit toujours être soutenu par au moins trois acteurs (entreprises, organisations de soins…). Roel Smolders: «Nous mettons l’accent sur les 4 D: Drugs, Diagnostics, Devices et Digital. Deux de ces quatre aspects doivent être traités dans la proposition de projet, bien que ceux-ci soient interprétés de façon assez large. Nous voulons éviter les thèmes étroitement ciblés parce que nous partons du principe que la plupart des progrès peuvent être réalisés là où convergent différentes visions et différents domaines de recherche». Les consortiums sont suivis de très près par Medvia. Il faut souvent beaucoup de temps pour définir précisément le questionnement parce que, d’une part, le consortium en dépend – il faut veiller à réunir autour de la table les bonnes personnes avec les bonnes compétences – et, d’autre part, il faut aussi veiller à ce que tout le monde partage la même vision sur le défi qui devra être relevé. «En réunissant les personnes et en formulant en quelques étapes le questionnement de façon détaillée, vous vous assurez aussi que le consortium est bien constitué. Vous pouvez alors éventuellement constater qu’il faut encore un partenaire supplémentaire parce qu’il vous manque encore des compétences. Dès que le consortium a achevé le questionnement, un abstract est soumis et présenté à un jury international. Chaque proposition de projet est aussi présentée au Zorgadviesraad, c’est un conseil consultatif constitué par des acteurs spécifiquement issus d’organismes de santé. Comme le centre de gravité de ce type de propositions de projet se situe encore toujours dans les entreprises, nous avons encore ajouté un test supplémentaire: la technologie que vous allez mettre en place répond-elle aux attentes et aux exigences de l’organisation de soins? Si le feu vert est donné, la rédaction de la proposition de projet complète peut commencer.»

Tous les stakeholders peuvent répondre aux appels à projets. Ce sont généralement les membres de Medvia ou des entreprises qui en deviennent membres. Les non-membres peuvent aussi participer, moyennant le paiement d’honoraires pour le support qu’ils reçoivent de Medvia.

Un cluster est une organisation qui facilite la collaboration dans un domaine spécifique d’un réseau d’entreprises

Les appels à projets en Wallonie

BioWin lance également des appels à projets sur des thèmes qui s’inscrivent dans deux grands domaines stratégiques: la biopharma qui inclut la biotech, la bioproduction, les vaccins, les thérapies cellulaires et géniques et le healthtech (qui regroupe les dispositifs médicaux, le diagnostic in vitro, l’e-santé). Comparé à la biopharma, le healthtech est un secteur émergent. Il y a encore une thématique qui s’inscrit dans ces deux domaines: la médecine nucléaire. Marianne Ghyoot: «En Belgique, c’est un domaine d’excellence, à la fois en Flandre, à Bruxelles et en Wallonie. Dans notre portefeuille, nous avons plusieurs projets de recherche en médecine nucléaire, autour de la protonthérapie et des équipements pour les radiopharmacies par exemple. Ces projets sont portés par des acteurs clés tels que la société IBA ou encore la société Trasis qui compte aujourd’hui 350 personnes (contre une dizaine en 2009!). Plusieurs collaborations se font entre autres avec la KU Leuven pour les projets de protonthérapie. Dans la collaboration intercluster, nous visons surtout à soutenir le secteur medtech et à renforcer les collaborations entre industriels, académiques et hôpitaux».

BioWin lance trois appels à projets par an. Les projets collaboratifs doivent inclure au minimum quatre partenaires: deux entreprises et deux laboratoires académiques ou centres de recherche. Deux des partenaires doivent être wallons dont l’entreprise qui porte le projet, les deux autres partenaires peuvent être situés en dehors de la Wallonie et doivent alors trouver leur propre financement. «Nous avons déjà eu des projets impliquant un partenaire bruxellois (dont l’EORTC) qui se sont montés en collaboration avec Innoviris.»

Tout comme Medvia, BioWin accompagne les entreprises dans le montage du projet selon un processus robuste en aidant entre autres le porteur du projet à trouver d’autres partenaires pour compléter le consortium. La connaissance du réseau régional et en dehors de la Wallonie est un atout. «Nous accompagnons surtout dans la structuration du projet, afin qu’il réponde bien aux différents critères exigés dans le dossier de soumission.» Le besoin médical auquel le projet va répondre, les livrables qui découleront du projet, la connaissance du marché, la compétition ainsi que la valorisation doivent être clairement exprimés afin de réunir toutes les chances pour que le projet soit financé.

Et le financement?

L’inscription d’un projet peut occasionner un financement au moins partiel de l’idée aux résultats et ensuite une implémentation durable de ces résultats dans l’écosystème de santé.

En Flandre, Medvia reçoit annuellement un financement réservé de 9 millions d’euros de VLAIO. Cela permet d’approuver 8 à 9 projets. «Si des projets ne peuvent pas être approuvés pour l’une ou l’autre raison administrative ou procédurale, nous nous mettons souvent à l’œuvre avec ces consortiums pour exploiter d’autres canaux de financement: interrégional, européen, fédéral… Nous essayons éventuellement d’orienter des consortiums vers d’autres sources de financement qui sont peut-être plus étroitement liées à leur sujet spécifique», précise encore Roel Smolders.

Chez BioWin, les projets sont financés par le SPW (Service Public de Wallonie), l’équivalent d’Innoviris en Région de Bruxelles-Capitale et de VLAIO en Région flamande. Il faut noter que la finalité principale est l’impact socio-économique pour les partenaires industriels: une fois le projet commercialisé, combien d’emplois auront été créés, comment sera renforcé le tissu socio-économique en Wallonie, quels sont les effets réseaux attendus? L’impact au niveau de la santé est également pris en considération. À l’origine, les pôles de compétitivité en Wallonie ont été créés dans l’objectif de stimuler le redéploiement économique régional. Le pôle BioWin comptabilise à ce jour 71 projets dont 22 sont en cours.

Lifetech ne dispose pas d’une enveloppe permettant la mise sur pied d’un appel à projets. Sophie Liénart: «Par contre, nous travaillons étroitement avec Innoviris qui, chaque année, lance un appel à projets appelé Research Platforms. Il vise aussi à mettre en relation trois partenaires: une entreprise (appelée le mentor) et deux organismes de recherche différents au minimum. Les deux organismes de recherche peuvent obtenir un financement à 100%, le mentor peut obtenir un financement jusqu’à 80%. Chaque année, la thématique change et, en général, près de 4 à 5 millions d’euros sont octroyés à 7-8 projets. Un projet dure aussi plusieurs années et notre rôle consiste à relire ces projets, les challenger avant que les dossiers soient déposés, et faciliter les mises en relation entre partenaires différents qui souhaiteraient collaborer sur un tel projet».

Les cinq piliers de lifetech.brussels

Les services proposés par lifetech sont composés de cinq piliers.

1) L’accompagnement individuel et collectif

Au niveau individuel, il s’agit de relire les dossiers de candidatures (déposés chez Innoviris ou en Europe) pour obtenir des financements, poser les bonnes questions pour développer un business plan robuste, aider à préparer une levée de fonds, entraîner au pitch… Concernant l’accompagnement collectif, «nous avons depuis 2016 un accélérateur de start-up qui s’appelle le MedTech Accelerator. Ce programme vise à aider les entrepreneurs qui développent des dispositifs médicaux (digitaux ou non digitaux) et qui souhaitent obtenir la bonne réponse à leurs questions au bon moment. Nous organisons des workshops, des ateliers collectifs, donnés par des experts soit sur des thématiques spécifiques medtech, soit sur des thématiques business, à des petits groupes de participants. Nous les poussons aussi à rencontrer l’écosystème pour faire valider leur solution. Chaque année, nous encadrons ainsi 8 à 10 projets», précise Sophie Liénart.

2) Le transfert de connaissances

Apporter des informations à la communauté via des workshops thématiques (remboursement, stratégie d’achat en hôpital, go to market…).

3) Le réseautage

Organiser toutes sortes d’événements, de networking, de manière à décloisonner les silos qui existent encore entre les différents acteurs.

4) La visibilité

«Sur nos réseaux sociaux, dans nos newsletters, sur notre site web, nous essayons autant que possible de mettre en avant et de célébrer le succès de nos entreprises (levée de fonds, développement d’un partenariat, commercialisation d’un produit, obtention d’un gros client…). Lorsque les entreprises ont des demandes spécifiques, par exemple pour la recherche d’un co-fondateur, d’un vendeur, nous relayons aussi l’information afin que la communauté soit au courant et puisse répondre favorablement à cette demande», détaille Sophie Liénart.

5) L’internationalisation

«Nous organisons des missions à l’étranger, en essayant de faire en sorte de répondre aux besoins des entreprises, des hôpitaux et des partenaires qui nous accompagnent. Ces missions incluent toute une série de visites spécifiques, soit d’autres hôpitaux sur place, soit de l’écosystème entrepreneurial santé de la région en question. Ce sont des voyages d’inspiration pour les participants, qui paient le transport, l’hôtel, etc. Les visites organisées par lifetech sont gratuites. Certains trouvent des clients potentiels sur place ou créent de nouveaux partenariats. D’autre part, nous participons aussi à des salons, organisés par des tiers, en y emmenant des délégations bruxelloises. Nous mettons en lumière des conférences et organisons des rencontres VIP en se focalisant sur ce qui est le plus impactant pour nos membres.»

Le principal défi dans les soins de santé ne réside pas dans la création de nouvelles technologies, mais dans la création d’une innovation durable en matière de système et de processus

La nécessité d’une collaboration interrégionale

Health on Stage.be, l’événement commun organisé par les trois clusters santé belges régionaux à Bruxelles le 19 septembre prochain, est le seul au niveau national et unique en son genre.

Un premier objectif est de permettre le financement de projets d’innovation de plus grande envergure et de soutenir le secteur medtech, surtout porté par des petites et moyennes entreprises. «Il existe des outils de financement, propres à chaque Région, mais quand on veut réaliser des projets d’innovation au-delà d’une Région, c’est plus difficile à mettre en œuvre. Les subsides et les calendriers des appels à projets sont fortement segmentés, alors que sur le terrain, les entreprises ne restent pas bloquées au niveau des frontières régionales», explique Marianne Ghyoot.

Health on Stage.be a pour ambition de regrouper et d’intéresser tous les hôpitaux du pays, ce qui devrait attirer bon nombre d’entreprises. L’organisation s’est faite en plusieurs étapes, comme l’explique Sophie Liénart: «La première a été d’identifier une liste de besoins que les établissements de soins peuvent rencontrer. Cette liste a été soumise à un consortium d’acteurs santé belges, Coalition Next Belgium, qui nous a aidés à valider les besoins. La liste a ensuite été affinée: d’une trentaine de besoins nous sommes passés à 12-13. Dans la deuxième étape, la liste affinée a été envoyée à tous les hôpitaux du pays afin de se positionner sur les besoins identifiés: (1) je souhaite pitcher sur ce sujet, (2) partager ma vision sur un des problèmes présentés ou un des besoins, (3) j’ai déjà effectué un projet sur ce thème et je suis d’accord d’en parler, ou alors (4) j’ai déjà un projet en cours et je ne suis pas directement intéressé».

Début juillet, les réponses récoltées ont identifié les besoins qui seront abordés durant l’événement dans des salles de réunion (break out rooms), labellisées avec les quelques thèmes prioritaires choisis. Les orateurs seront des représentants d’hôpitaux ayant rencontré ce problème et/ou trouvé une solution. «L’audience sera constituée d’autres hôpitaux intéressés par cette thématique ou intéressés de voir ce qui sera dit sur le sujet, des entreprises, des groupes pharmaceutiques, des laboratoire de recherche… En parallèle, il y aura un événement de matchmaking qui se déroulera durant toute la journée et permettra à tous les participants de se rencontrer, de rencontrer un hôpital, une solution… de manière à susciter des échanges, des discussions, des synergies, et peut-être de futures collaborations.»

Partir des besoins et pas des solutions

Roel Smolders de Medvia a rédigé un rapport sur l’innovation à l’hôpital et le changement de paradigme qui est en train de s’y opérer*. Il ne s’agit plus de proposer au marché et aux utilisateurs des solutions développées par des centres de recherche car les hôpitaux sont de plus en plus confrontés à des besoins et des problèmes spécifiques qui exigent une solution (figure ci-dessous). D’où aussi la création de Health on Stage.be.

«Le principal défi dans les soins de santé», selon l’auteur, «ne réside pas dans la création de nouvelles technologies, mais dans la création d’une innovation durable en matière de système et de processus. Nous devons évoluer vers de nouvelles façons de travailler en ayant recours à l’innovation (voir figure ci-dessous). L’innovation doit trouver une place dans la manière normale de travailler au sein des organisations de soins de santé. Pour arriver à des solutions durables, vous ne devez cependant pas seulement inventer la technologie, mais aussi changer le système, le business model. C’est l’un des plus grands défis.»

En partant de l’inclusion des médecins, infirmiers, hôpitaux pour réfléchir ensemble à comment intégrer la technologie innovante dans leur façon de travailler et dans la manière dont les soins de santé sont financés – et ce de préférence le plus tôt possible -, une première étape d’implémentation de l’innovation dans les soins de santé aura été franchie. «La culture de l’innovation doit être modifiée. De nombreuses entreprises ne voient pas l’obstacle qui doit être surmonté pour arriver à un business model durable.»

Et, songez-y: les meilleures innovations sont les solutions qui sont tellement simples que tout le monde se demande pourquoi on n’y a pas soi-même pensé plus tôt. Dans les hôpitaux, de plus en plus de responsables de l’innovation sont engagés pour accompagner le changement de paradigme. La cocréation entre organisations de soins et entreprises est la première étape d’un partenariat pour aider à concrétiser des idées qui répondent parfaitement aux besoins.

*https://medvia.be/paradigm-shifts-in-health-innova-tion-read-medvias-white-paper/

Le formulaire d’inscription à Health on Stage.be le 19 septembre est dès à présent disponible sur : health-on-stagebe.b2match.io/home.

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Aux Journées de l’Architecture en Santé, les 27 et 28 mars derniers à Bruxelles, Pauline Modrie, bioingénieure, conseillère en développement durable au CHU UCL Namur, a présenté un projet de biodiversité sur le site de Sainte-Élisabeth du CHU UCL Namur.

Quand on associe hôpital et développement durable, on cite souvent prioritairement la réduction des énergies fossiles afin de réduire les gaz à effet de serre. On ignore que la biodiversité est aussi un enjeu majeur pour la santé des patients. Le projet présenté a pour but de « créer un laboratoire d’expériences sur la question du lien santé-environnement sur le site même d’un hôpital urbain ».

Le dépassement du seuil

En 2009, des chercheurs ont publié pour la première fois neuf limites planétaires, le résultat d’une étude des processus naturels essentiels pour garantir une vie stable sur terre, processus qui sont impactés par notre activité humaine: le changement climatique, l’érosion de la biodiversité, les modifications des utilisations des sols, l’utilisation d’eau douce, la perturbation des cycles biochimiques de l’azote et du phosphore, l’acidification des océans, les aérosols atmosphériques, la diminution de la couche d’ozone, la pollution chimique (l’introduction de nouvelles substances, essentiellement de polluants chimiques dans les écosystèmes).

La limite planétaire la plus dépassée est l’érosion de la biodiversité. Il y a des liens entre les limites, par exemple le changement climatique va avoir un impact sur le changement dans la biodiversité. La plupart des limites ont été quantifiées et pour chacune d’elles, un seuil qui constitue un point de bascule a été identifié. Le dépassement du seuil va outrepasser l’état d’équilibre et les conditions de viabilité sur terre ne sont alors plus garanties. Heureusement pour nous, il y a toujours un moment d’adaptation.

Par exemple, au niveau du changement climatique auquel nous faisons face Malgré l’impact inévitable d’une augmentation de température sur les conditions de vie sur terre, il est possible de s’adapter à un changement de +2°C en prenant toute une série de mesures pour limiter cette augmentation de température. Mais après le point de bascule, ce ne sera plus possible et il faudra subir les conséquences dramatiques du dépassement de cette limite planétaire.

Une érosion fulgurante

La biodiversité désigne l’ensemble des êtres vivants ainsi que des écosystèmes dans lesquels ils vivent. Ce terme comprend également les interactions des espèces entre elles et avec leur milieu. Les bénéfices pour les humains se concrétisent au travers des services écosystémiques que la biodiversité nous rend : de régulation, socioculturels, soutien d’approvisionnement…

Grace à la biodiversité, nous avons accès à certains médicaments, à certains aliments, à la stabilité de notre système alimentaire, à l’efficacité de notre agriculture… pour n’en citer que quelques avantages. Ces services écosystémiques sont tirés de fonctions écologiques : la pollinisation, la prédation, la reproduction, la photosynthèse, les synthèses des molécules qui sont elles-mêmes fournies par les espèces.

Les services de régulation sont nombreux et aussi importants dans l’urbanisation: régularisation des inondations, contrôle des érosions, recyclage des déchets organiques, production d’oxygène, pollinisation, régulation des maladies, traitement des eaux usées, maintien de la fertilité des sols… Entre 1970 et 2007, la terre a perdu 39% de ces espèces et, en 2018, une estimation parle d’une perte d’environ 69% des invertébrés partout dans le monde.

La disparition normale des espèces oscille entre 0,1 et 1 espèce par million d’espèces et par an, mais aujourd’hui nous avons dépassé cette limite et nous perdons 100 espèces par million d’espèces et par an. Une érosion fulgurante et à tous les niveaux : par exemple, dans le monde, 75% de l’alimentation de la population mondiale provient de 12 espèces végétales cultivées et 5 espèces animales uniquement, ce qui fait s’interroger sur la stabilité et le risque de maladie de ces espèces et, par conséquent, sur l’alimentation mondiale.

Quid de l’hôpital ?

50% des causes de l’érosion de la biodiversité serait lié à la destruction des habitats (par l’agriculture et les déforestations, mais aussi par l’urbanisation et le changement dans l’occupation des sols) et à la surexploitation des ressources. Autres causes: le changement climatique, la pollution de l’eau, de l’air et des sols, et les espèces envahissantes. On estime au total que 75% de l’espace terrestre a été altéré par l’homme.

« Dans notre stratégie de développement durable au CHU UCL Namur et plus globalement de notre responsabilité sociétale dans la décarbonation des soins de santé en 2050, nous avons décidé d’inclure dans les enjeux l’érosion de la biodiversité et des pollutions avec des études sur les rejets dans les eaux des micropolluants et, dans le projet qui nous concerne ici, la création de couloirs écologiques autour des infrastructures hospitalières tout en instaurant des lieux de sensibilisation au lien santé-environnement », explique la responsable du projet.

« Nous avons choisi l’hôpital le plus urbain dans notre groupe, le site de Sainte-Élisabeth, une structure en béton dans un environnement pas très vert, avec des rues assez polluées aux alentours. Le but de notre projet – soutenu par la Mutualité chrétienne – est d’agir sur les déterminants de la santé en renforçant le lien santé-environnement et le lien social. »

L’objectif est triple :

Augmenter la biodiversité autour du site de Sainte-Élisabeth ;

travailler avec une entreprise de travail adapté (l’Atelier Namur) pour augmenter les compétences au niveau biodiversité de ses travailleurs qui sont très actifs dans la région de Namur – les premières formations menées par «Nature In Progress» montrent qu’il y a un intérêt spécifique et une connexion à la nature qui peut être particulière chez des travailleurs porteurs de handicap ;

créer des liens sociaux en favorisant l’intergénérationnel et les contacts entre différentes couches sociales.

Trois étapes

En pratique, le but est d’aller vers un laboratoire d’expérience en trois étapes. La première, déjà en route, est l’aménagement sur le site de Sainte-Élisabeth. Les plantations sont faites mais doivent encore pousser. La deuxième étape n’a pas encore eu lieu: les travailleurs de l’entreprise de travail adapté, grâce à leurs nouvelles compétences déjà mises en œuvre sur le terrain, vont pouvoir proposer un projet d’aménagement du jardin de la pédiatrie qui renforce la biodiversité.

L’objectif pour 2023 est d’avoir un accompagnement pédagogique pour cette étape. Enfin, la troisième étape consistera à établir une collaboration avec une maison de repos qui va recevoir une enveloppe pour travailler à la biodiversité et collaborer avec les travailleurs de l’Atelier afin de permettre un réel ancrage pédagogique et pérenniser cette démarche.

Les modifications en cours

En termes de sensibilisation au lien santé-environnement, il est intéressant d’inclure dans le projet une approche pédagogique avec le placement de ruches en toiture – tout en choisissant bien les espèces d’abeilles pour éviter la compétition avec d’autres types d’insectes.

Le point de départ du projet a été un audit de la biodiversité. Il a montré que le site de Sainte-Élisabeth est bâti avec un faible coefficient de biotopes par surface. Cependant, le potentiel de biodiversité y est énorme, principalement en raison de la présence de la Citadelle sur les hauteurs de Namur.

« Par exemple, dans le bac d’un charme à l’entrée de l’hôpital, nous avons retrouvé une espèce d’orchidée sauvage très rare en Belgique, probablement sur place grâce à des graines qui sont descendues de la Citadelle. Un autre élément est le faucon pèlerin qui est présent à la Citadelle et qu’on peut attirer par le placement de nids potentiels sur les façades du site afin de créer ce bagage écologique et renforcer la possibilité pour les espèces de subsister. Deuxième avantage, le faucon pèlerin est un bon prédateur des corneilles et des pigeons qui provoquent des dégâts en toiture. »

Pendant des années, l’esthétique a été privilégiée par rapport à la biodiversité, raison pour laquelle les types de végétation envahissante représentant peu d’intérêt au niveau de la biodiversité, souvent très allergisants, seront remplacés par des espèces plus indigènes. Tout autour de l’hôpital les « carrés oubliés » seront aménagés pour constituer un maillage écologique et faire le relais de toutes les espèces intéressantes retrouvées notamment sur la Citadelle. Certaines façades pourraient être végétalisées afin d’arriver à un beau visuel, et en même temps présenter un intérêt majeur pour les insectes.

On envisage de remplacer les petits gazons, souvent brûlés par le soleil (par exemple dans la rue qui mène à l’entrée), par des espèces de plantes favorisant la biodiversité, et pour les plus grands espaces de créer des zones fleuries demandant peu d’entretien. Dans les bacs à l’entrée de l’hôpital, des espèces indigènes au pouvoir médicinal sont prévues, comme l’if commun, utilisé dans la recherche pour la lutte contre le cancer.

À l’arrière de l’hôpital, la protection des marronniers est primordiale pour conserver un minimum de verdure dans cette zone industrielle. Cependant, aux pieds des arbres, les mousses peuvent être avantageusement remplacées par des espèces adaptées à cette zone ombragée, par exemple, la petite pervenche, l’anémone sylvie ou encore la ficaire fausse-renoncule.

Dans la cour intérieure fortement fréquentée par le personnel soignant, il est prévu de placer des bacs qui vont renforcer l’aspect végétal avec des plantes indigènes intéressantes pour la biodiversité.

En termes de sensibilisation au lien santé-environnement, il est intéressant d’inclure dans le projet une approche pédagogique avec le placement de ruches en toiture – tout en choisissant bien les espèces d’abeilles pour éviter la compétition avec d’autres types d’insectes. L’approche pédagogique avec des panneaux d’information permettra d’être un laboratoire d’expériences également pour l’entreprise de travail adapté et pour les faire augmenter en compétences à ce niveau.

Création d’espaces de sensibilisation santé-environnement

« L’érosion de la biodiversité n’est pas un fait anecdotique à l’échelle planétaire. C’est une limite qui est dépassée bien plus que toutes les autres. Travailler sur la décarbonation et le changement climatique est indispensable – il y a urgence à le faire -, mais arriver dans un monde à plus de degrés dans lequel on continue à faire disparaître les espèces (ce qu’on appelle la sixième extinction de masse*) n’est pas intéressant en termes de viabilité et de vie sur terre. »

« Créer des espaces de sensibilisation santé-environnement dans l’hôpital où il y a un flux important de patients et de visiteurs et ramener la biodiversité sur le lieu où on prend soin de sa santé est motivant aussi philosophiquement avec tous les cobénéfices que cela peut avoir (embellissement, entretien réduit, gestion des nuisibles, aspects socioculturels), » conclut Pauline Modrie.

*Nom donné habituellement à l’extinction massive et étendue des espèces durant l’époque contemporaine, toujours en cours.

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Depuis près de 20 ans, l’agence d’architecture de Patrick Schweitzer, Schweitzer & Associés Architectes (S&AA), travaille sur des projets d’hébergement de personnes dépendantes. Il ne s’agit pas uniquement de personnes âgées, mais aussi de personnes présentant des problèmes psychologiques et/ou physiques. Lors des Journées de l’Architecture en Santé, à Bruxelles, les 27 et 28 mars derniers, Patrick Schweitzer a présenté quelques projets qui illustrent la réflexion derrière cette conception des bâtiments.

Selon cette philosophie, il n’y a pas vraiment de différence dans la conception des bâtiments pour personnes âgées, pour personnes présentant des problèmes psychiatriques ou moteurs, ou des maisons d’accueil spécialisées pour enfants handicapés ou encore des centres de jour pour des jeunes présentant des déficiences visuelles ou auditives.

« Pour moi, le principe de conception de ces bâtiments est exactement le même. Dans tous les cas, il s’agit de créer des espaces qui soutiennent des soins. Contrairement à l’hôpital qui est une structure où on recherche la rapidité et l’efficacité, la maison de retraite, la maison d’accueil spécialisée ou l’hôpital psychiatrique sont prioritairement des lieux de vie. Il s’agit de créer des lieux sécurisés et sécurisants, des lieux d’hospitalité où les résidents sont en sécurité », explique l’architecte.

Enfin, certains chiffres montrent que les soins de santé en Belgique représentent jusqu’à 7,7% de l’empreinte carbone nationale. À l’échelle mondiale, la moyenne est de 4,4%, ce qui n’est pas négligeable. De plus, l’hôpital, exerçant un rôle de modèle dans la société, ce qui s’y passe est dès lors important pour les changements sociétaux. Il est généralement estimé que pour qu’un changement de société opère, il suffit de 5 à 10% de la population pour constituer le point de bascule. Pour toutes ces raisons, il est important de travailler au développement durable à l’hôpital .»

Des espaces de déambulation

Une étude est en cours pour un foyer de vie à l’Institut Saint-André à Cernay en Alsace. Trois ailes se greffent sur un axe structurant le bâtiment. Chaque aile correspond à une unité de vie au rez-dechaussée et à l’étage. « Le principe de conception de ces ailes se présente sous la forme de chambres s’ouvrant directement sur l’espace de déambulation qui, lui-même, est en communication directe avec un patio.

C’est un principe qu’on utilise régulièrement dans ce type de bâtiment qui permet une autre manière de circuler car l’espace de déambulation est non seulement en contact direct avec la nature – les résidents peuvent sortir dans un patio en pleine terre -, mais il est également totalement ouvert et transparent – la lumière naturelle baigne les espaces prévus pour la circulation. Les espaces communs sont contigus aux espaces de circulation, ce qui permet une déambulation continue des patients, l’espace devenant vraiment un partenaire du soin.

Il n’y a pas de circulation avec une porte au bout, mais au contraire, en déambulant, l’espace change à tout moment, ce qui crée une atmosphère assez calme et apaisante pour les personnes qui y résident. Comme l’ensemble est totalement vitré, le personnel soignant peut suivre la déambulation des personnes hébergées dans ces structures tout en restant dans la salle de soins. Cela facilite le fonctionnement de l’établissement et réduit le temps d’intervention et le temps de travail des soignants. »

Aux étages, le bâtiment s’ouvre visuellement sur le patio, mais les résidents ne peuvent forcément pas y accéder. Raison pour laquelle dans l’unité de vie de l’étage une serre a été créée permettant aux résidents de s’y promener, de faire du jardinage avec des bacs ou d’autres activités. Il a également été prévu d’y mettre quelques oiseaux en liberté et quelques petits animaux.

« Récemment, en visitant une unité Alzheimer et en discutant avec le personnel soignant, nous nous sommes rendu compte que le contact avec la nature ou les activités liées à la nature (par ex. éplucher des carottes, planter des fleurs…) renvoient les personnes atteintes d’Alzheimer à leur enfance. Des souvenirs reviennent et c’est très important pour elles.» L’espace créé par les architectes est fondamental dans des établissements de ce type car cela aide vraiment les personnes présentant des déficiences importantes, non pas à guérir mais à accompagner les soins, à les apaiser et à les mettre dans des endroits sécurisants et sécurisés.

Contrairement à l’hôpital, la maison de retraite, la maison d’accueil spécialisée ou l’hôpital psychiatrique sont prioritairement des lieux de vie

Comme une chambre d’hôtel

À Erstein, petite commune près de Strasbourg, les architectes ont construit un bâtiment, à la fois hôpital psychiatrique classique et hôpital de gérontopsychiatrie, utilisant le même principe que celui décrit ci-dessus mais à plus grande échelle.

Le plan de masse est une espèce de trèfle à trois feuilles qui comprend des unités de vie se déroulant autour d’un jardin patio. Ce dernier permet aux patients de déambuler de manière circulaire. Il n’y a aucune aspérité, toutes les formes sont douces. Les résidents peuvent sortir, même s’il pleut car certains endroits sont abrités; ils peuvent y jardiner, il y a des arbres, des espaces en pleine terre.

« En discutant avec les médecins et le personnel infirmier, j’ai appris que pendant la pandémie de COVID19, il n’y a pas eu un seul cas de COVID dans l’établissement en raison de la fluidité de circulation et de la séparation très claire entre les espaces pour résidents et les espaces pour le personnel. »

« Toutes les chambres sont conçues plutôt sous la forme d’une chambre d’hôtel – on y intègre des matériaux tels du bois naturel, on fait des petites alcôves avec de grandes fenêtres qui s’ouvrent sur l’extérieur, ce qui permet aussi aux résidents d’avoir des espaces plus intimes (ou les autres ne rentrent pas) et qui restent sécurisants tout en ne faisant pas du tout hôpital, même s’ils sont équipés avec des fluides médicaux nécessaires dans ce type d’établissement.

C’est ce type de principe permettant des espaces très généreux, qui tout en favorisant les soins créent une atmosphère calme et évitent la notion d’enfermement qu’on trouve encore dans certains hôpitaux psychiatriques et maisons de repos. La conception de ces établissements a fortement évolué. Nous travaillons par exemple sur un projet dans lequel les chambres n’ont pas de salle de bain. Le directeur de l’hôpital a préféré garder la surface pour agrandir la chambre et les résidents de cet établissement doivent utiliser des salles de bain collectives qui sont spacieuses et équipées. Le personnel soignant y emmène les résidents et les ramène ensuite dans leur chambre. »

Un espace de contemplation

Le même principe de déambulation a été appliqué à Oberhausbergen pour une extension de la maison de retraite médicalisée EHPAD Amreso Bréthel. Le patient déambule autour du patio et traverse au centre l’espace commun, les espaces de vie, ce qui permet une déambulation continue.

« Dans le cas de ce projet, nous avons également reconstruit un bâtiment existant en supprimant une salle de culte contiguë à une salle polyvalente qui ainsi a été agrandie. J’ai proposé au maître d’ouvrage de créer un autre petit bâtiment au fond du parc. Ce bâtiment, tout en bois, est volontairement apaisant, neutre, calme, sans connotation religieuse, mais il peut être transformé pour un culte à tout moment. Le reste du temps, il fonctionne comme espace neutre pour la méditation, le yoga… ou simplement pour s’asseoir et rechercher son intériorité. Pour y arriver, nous avons travaillé avec une lumière rasante, une lumière qui vient du sol, de la terre, et une autre qui vient du haut, du ciel, qu’on voit par l’extérieur. »

Souvent, ce genre d’espace n’est pas programmé lors de la construction, mais il est important d’avoir un tel espace commun à l’ensemble des résidents pour qu’ils puissent s’y ressourcer mentalement, et pour certains y travailler leur mémoire et retrouver des souvenirs de leur enfance. Beaucoup de patients sont très heureux de cet espace, dixit le directeur, et l’utilisent régulièrement.

Le principe permet des espaces généreux qui tout en favorisant les soins créent une atmosphère calme et évitent la notion d’enfermement

Une architecture respectueuse

Ces quelques exemples montrent qu’en matière d’espaces l’architecture peut participer aux soins dans des lieux réservés aux personnes âgées et/ou dépendantes.

« L’architecture est fondamentale pour des personnes qui ont des problèmes de ce type, avec des fonctions physiques ou psychiques partiellement déficientes. C’est une architecture où l’humain devient prédominant, une architecture respectueuse de ces personnes avec leurs handicaps, c’est ce qu’on essaie de faire lorsqu’on conçoit des bâtiments de ce type », conclut Patrick Schweitzer.

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Le PVC est un type de plastique fortement utilisé pour les applications médicales et continuera encore probablement à l’être dans les années à venir. Les hôpitaux sont dès lors confrontés à une grande quantité de déchets en PVC provenant du matériel médical à usage unique. Dans la quête de solutions durables, le recyclage du PVC est préféré à son incinération. Les Cliniques de l’Europe (Bruxelles) ont pris les devants en la matière et les résultats d’un projet pilote d’une durée d’un an, VinylPlus® Med, se sont révélés supérieurs aux attentes.

La première utilisation du PVC dans le secteur médical remonte à la guerre de Corée où un conteneur pour le sang (autre que le verre) s’est avéré nécessaire pour les transfusions sanguines dans les hôpitaux de campagne. Ce conteneur devait résister aux largages des avions. De plus, le sang contenu dans les poches en PVC pouvait être stocké pendant 49 jours. Les plastiques PVC à usage unique étaient un substitut précieux aux produits multiusage de l’époque parce qu’ils permettaient d’éviter la contamination croisée, que leur coût était bas, leur fabrication relativement facile et qu’ils offraient de très nombreuses options novatrices.

Le PVC à l’hôpital

Dans les hôpitaux, près de 30% du plastique utilisé dans les dispositifs médicaux est du PVC, les 70% restants se répartissent entre 10-15 autres polymères. Une grande partie du matériel à usage unique est fabriquée en PVC: toutes sortes de tubulures (oxygène, irrigation, aspiration, cathéter), poches (sang, IV, dialyse), masques (oxygène, anesthésie, laryngé), plaquettes de pilules.

Le PVC est également utilisé dans des équipements hospitaliers à usage à long terme comme des housses de protection des matelas, du matériel de diagnostic et de test, des applications pour la revalidation, des mannequins de démonstration… Grâce à sa facilité de maintenance et d’hygiénisation, le PVC est également utilisé dans le bâtiment de l’hôpital (revêtements des murs et des sols, fenêtres, conduites…).

Les produits en PVC à usage unique peuvent être aisément recyclés en produits à usage à long terme. La collecte des produits PVC après usage est l’étape la plus simple, la séparation du PVC des autres matériaux est une activité plus laborieuse. Malheureusement, la présence de PVC dans de nombreux processus de recyclage d’autres plastiques peut rendre inutilisable le produit fini. Cela peut poser problème dans la collecte sélective des flux de plastiques: il ne peut pas s’y trouver de PVC ou il doit pouvoir en être éliminé de façon sélective.

VinylPlus® Med Accelerates Sustainability in Healthcare

Le projet pilote

Le chef de projet de VinylPlus® Med, Vincent Stone, est extrêmement satisfait du résultat de ce projet pilote : « En un an seulement, nous avons pu collecter l’équivalent de 35.000 masques faciaux, soit environ 1 tonne de PVC (1 masque pèse environ 30 grammes), sur 10 sites hospitaliers. Il s’agissait d’un projet pilote pour lequel chaque hôpital devait être contacté individuellement et convaincu de participer. Cela a demandé du temps et de l’énergie. Mais nous avons quand même évité l’incinération de 35.000 masques ! Et c’est un beau résultat ».

Tant les déchets médicaux à risque que non dangereux sont généralement incinérés, avec toutes les conséquences pour l’environnement et l’homme qui vont de pair avec l’incinération. Il est un fait que le coût du traitement des déchets à risque est plus élevé que celui des déchets non dangereux, de même que l’empreinte carbone des déchets à risque est 2 à 3 fois plus grande que celle des déchets non dangereux.

« Tous les produits à usage unique ont un grand impact sur l’empreinte carbone de l’ensemble du secteur de la santé (il est évalué à 25% en France). La gestion du matériel à usage unique est donc essentielle pour réduire le plus possible l’empreinte carbone. Des experts en analyse du cycle de vie ont calculé que chaque tonne de déchets en PVC recyclée permet d’éviter l’émission de 3 tonnes de CO2 par rapport à l’incinération.

L’avantage pour l’environnement du recyclage versus l’incinération est dès lors évident», ajoute Vincent Stone. En outre, l’incinération des déchets en PVC est plus nocive que celle des autres plastiques en raison de la présence de chlore dans le PVC. Par conséquent, la non-incinération du PVC gagne encore en importance. »

En un an seulement, nous avons pu collecter l’équivalent de 35.000 masques faciaux, soit environ 1 tonne de PVC (1 masque pèse environ 30 grammes), sur 10 sites hospitaliers. Nous avons évité l’incinération de 35.000 masques

L’enjeu du triage

À l’hôpital, les déchets à risque sont déjà séparés des déchets non dangereux: les premiers vont dans le conteneur jaune, les seconds dans le noir. Le recyclage est réservé aux déchets non dangereux en Belgique. Mais les déchets non dangereux ne sont pas tous en PVC. Dès lors, le PVC doit être séparé des autres plastiques et déposé dans des conteneurs spécialement prévus à cet effet.

Une condition importante pour effectuer un bon recyclage est de ce fait un bon tri du PVC. «Nous avons aidé les hôpitaux à faire l’inventaire de tous les produits en PVC qu’ils utilisent. Plus de 500 références ont été identifiées dans les différents hôpitaux afin que le personnel sache exactement quel PVC est autorisé dans nos conteneurs», explique le chef de projet.

Bien que les phtalates, utilisés pour rendre le PVC plus malléable et flexible, soient remplacés dans la plupart des applications dans les hôpitaux par des alternatives (les phtalates de bas poids moléculaire sont en effet nocifs pour la santé et l’environnement), «nous avons conçu un scanner capable de détecter la présence de phtalates dans le PVC collecté. Nous mettons tout en œuvre pour éviter que le PVC contenant des phtalates soit recyclé.»

« Le recyclage mécanique est la meilleure solution pour les déchets en PVC », précise Inge Dewitte de Denuo, la fédération belge des entreprises actives dans le traitement et le recyclage des déchets, «parce que le PVC est une matière qui s’y prête parfaitement: il peut être recyclé 8 à 10 fois sans réelle perte de qualité. De plus, tous les produits médicaux en PVC que nous collectons se composent d’une seule couche de PVC, ce qui facilite le processus de recyclage. »

La législation ne permet pas une circularité complète des plastiques: les plastiques utilisés pour les dispositifs médicaux ne peuvent pas contenir de matière recyclée. Il reste toutefois pas mal d’autres possibilités pour la réutilisation des matières premières. Le PVC récolté dans ce projet est recyclé en d’autres applications hospitalières à long terme, comme les revêtements muraux et de sol qui sont beaucoup utilisés dans les hôpitaux.

Le PVC est également utilisé dans des équipements hospitaliers à usage à long terme comme des housses de protection des matelas, du matériel de diagnostic et de test, des applications pour la revalidation, des mannequins de démonstration…

Trois partenaires

VinylPlus® Med est un projet axé sur une collaboration entre différents partenaires: le gestionnaire de déchets Renewi, le recycleur Raff Plastics et le coordinateur VinylPlus® en tant que représentant de l’industrie européenne du PVC.

La collecte, le transport et le stockage intermédiaire du PVC sont pris en charge par Renewi. L’entreprise livre les conteneurs dans lesquels doivent être déposés tous les sacs renfermant les déchets en PVC. Ces déchets sont ensuite amenés à l’entreprise de recyclage.

« Les matériaux en PVC y sont d’abord démontés, on enlève par exemple les élastiques et les plaquettes métalliques des masques buccaux, ainsi que les parties en plastique dur qui ne sont pas du PVC. Ce qui reste est broyé afin d’obtenir une matière première totalement conforme à la législation européenne.

Raff Plastics est une entreprise européenne certifiée de recyclage du plastique, ce qui signifie qu’elle recycle conformément à des normes strictes de contrôle de la qualité et avec une traçabilité totale de ce type de déchets. Elle doit aussi trouver un transformateur qui peut convertir le recyclat en une application hospitalière où la qualité du recyclat doit être conforme aux conditions fixées par le transformateur », ajoute Inge Dewitte.

VinylPlus® coordonne le tout et met à la disposition des hôpitaux tout le matériel nécessaire pour permettre une collecte efficace (par exemple des collecteurs de déchets, des posters de tri). Le coordinateur forme et coache aussi le personnel hospitalier, les sensibilise à la collecte séparée du PVC, communique largement sur le projet via les médias sociaux et la presse traditionnelle et, enfin et surtout, finance l’ensemble du projet.

Les produits en PVC à usage unique peuvent être aisément recyclés en produits à usage à long terme. La collecte des produits PVC après usage est l’étape la plus simple, la séparation du PVC des autres matériaux est une activité plus laborieuse.

Secondary material plastic | Photo Renewi

“Unique to the RAFF Plastics range are our custom-colour granules. A specific shade of grey or a striking colour: thanks to our experienced processing processes and flexible production, we develop both standard colours and customised colours.” | Photo Raff Plastics

En pratique

Il n’y a pas que dans la population générale qu’on prend de plus en plus conscience de l’impact écologique de ses faits et gestes, à l’hôpital aussi. Nous sommes tous confrontés à de très nombreux déchets. Ce qui joue dans une institution de soins dans la collecte sélective des déchets, ce sont les contraintes de temps.

« Les urgences sont un grand générateur de déchets en PVC, mais la collecte sélective y fonctionne moins bien parce que le personnel est souvent pressé par le temps. Si les contraintes de temps sont très élevées, peu d’attention est laissée au tri. Nous essayons de coacher le personnel et de l’informer sur ce que nous faisons avec le recyclat et de quelle manière cela peut réduire l’empreinte écologique de l’hôpital

Mais il n’est pas facile de faire en sorte que tout le monde agisse de manière cohérente. Un petit rappel est parfois nécessaire. Cela aide quand une personne est désignée dans l’hôpital pour porter le projet et se charger de la coordination interne. C’est aussi ce qui s’est passé aux Cliniques de l’Europe et depuis tout marche comme sur des roulettes et la collecte a décollé», explique Inge Dewitte.

Un ajustement est parfois nécessaire. Evelyn Vass, directrice opérationnelle des Cliniques de l’Europe : « Dans la phase initiale on a exigé trop de notre personnel en ce qui concerne le tri. Le personnel infirmier devait découper les parties qui ne sont pas en PVC dans les masques à oxygène avant de les placer dans les conteneurs à déchets spéciaux. Cela n’a pas été accepté car les soins sont leur tâche principale. Il a été convenu avec le coordinateur de ne plus faire faire cela par notre personnel et c’est maintenant le recycleur qui s’en charge. Cela a boosté la participation du personnel ».

L’endroit où est placé le conteneur à déchets supplémentaire dans la salle d’opération peut aussi constituer un obstacle relatif, car il n’y a plus beaucoup de place. Les hôpitaux décident eux-mêmes du type de poubelle à déchets qu’ils veulent utiliser (petit ou grand modèle) et s’il y a peu de place, ils peuvent opter pour une boîte plastifiée qui est aussi réutilisable. Luc Noé, infirmier chef coordinateur Quartier opératoire aux Cliniques de l’Europe: «Chez nous, la poubelle à PVC est placée dans la salle de réveil où le patient est installé après avoir quitté la salle d’opération et où la perfusion sera généralement remplacée».

Herman Devriese, chef de service Preventie en Milieu à l’UZ Leuven : « À l’UZ Gasthuisberg, nous avons commencé modestement avec ce projet pilote dans un nombre limité de salles, notamment au QO, dans le cadre de notre Groen OK. Nous devons bien réfléchir à comment organiser la collecte du PVC, où et quelles poubelles placer parce que nous nous trouvons quand même ici dans un environnement à risque.

C’est la raison pour laquelle un support spécial a été fabriqué qui peut être fixé au chariot à déchets. Idem pour le chariot d’anesthésie moyennant une petite adaptation du support de sorte qu’aucun support supplémentaire n’a dû être ajouté et que la collecte puisse s’effectuer facilement. Nous ne faisons d’ailleurs pas une séparation à 100% des matériaux en PVC mais une collecte limitée. C’est ainsi que les applications qui sont entrées en contact avec des fluides corporels n’y sont pas déposées, tandis que le PVC qui a été en contact avec des liquides inoffensifs y est effectivement rassemblé. En outre, le tri dépend aussi du risque infectieux de chaque patient individuel ».

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Attachée à la direction générale du CHU UCL Namur, Pauline Modrie, bioingénieure, a été engagée pour une nouvelle fonction au sein du groupe hospitalier, celle de « conseillère en développement durable ». Le monde est en pleine mutation face aux défis/enjeux climatiques et le secteur de la santé ne peut pas rester les bras croisés. Comment cette fonction peut-elle aider l’hôpital à relever les défis de sa pratique quotidienne ?

« Le secteur de la santé doit s’engager dans le développement durable pour différentes raisons », explique Pauline Modrie. Selon l’OMS, les changements climatiques sont, aujourd’hui, la plus grande menace pour la santé de l’humanité. Nos infrastructures aussi sont particulièrement vulnérables aux changements climatiques (inondations, sécheresses, etc.). Prendre en compte cet enjeu majeur à l’hôpital est donc avant tout une question de risk management.

Une deuxième raison se rapporte à l’éthique. La pratique du soin aujourd’hui peut-elle encore ignorer la pression sur l’environnement et l’exploitation des ressources qui amène inévitablement à dégrader les conditions de vie des patients les plus vulnérables qu’on essaie de soigner par cette même médecine ?

Enfin, certains chiffres montrent que les soins de santé en Belgique représentent jusqu’à 7,7% de l’empreinte carbone nationale. À l’échelle mondiale, la moyenne est de 4,4%, ce qui n’est pas négligeable. De plus, l’hôpital, exerçant un rôle de modèle dans la société, ce qui s’y passe est dès lors important pour les changements sociétaux. Il est généralement estimé que pour qu’un changement de société opère, il suffit de 5 à 10% de la population pour constituer le point de bascule. Pour toutes ces raisons, il est important de travailler au développement durable à l’hôpital .»

Le chemin de Pauline Modrie

Le déclencheur de l’engagement de Pauline Modrie est l’exposition « Vivre ou survivre : un état des lieux de notre planète » au Musée des Sciences Naturelles de Belgique quand elle avait 15 ans. « J’ai été bouleversée par cette exposition et j’ai acheté le livre du même nom, que j’ai toujours. Par après, j’ai choisi des études de bioingénieur. Au cours de ces études, les étudiants sont fort sensibilisés à la biosphère, aux sciences de la terre, à tout le rapport à la terre, même si dans les études d’ingénieur agronome – appelées ainsi à l’époque – on apprenait aussi certaines pratiques agricoles qui ne sont pas forcément durables.

Il y a 20 ans, la dynamique autour du changement climatique prenait son élan. Jean-Pascal Van Ypersele que j’ai eu comme professeur de climatologie, nous en parlait déjà. J’ai fait ma thèse à l’UCL sur les transferts de gènes de virulence entre bactéries, et travaillé un peu sur les biopesticides. Engagée chez GSK pour travailler sur les aspects de risk management, j’avais déjà envie de pousser certains projets de développement durable.

Arrivée à l’hôpital, en 2016 à Ottignies, j’ai eu l’occasion de participer à l’installation d’un prototype d’épuration de micropolluants, développé par un ami de thèse. La station d’épuration a été installée et s’est révélée ultra efficace en éliminant jusqu’à 90% des résidus médicamenteux. Il y a eu des communications sur le sujet, et cela a fait beaucoup de bruit, les gens étaient intéressés et voulaient soutenir le projet. Ayant par la suite déménagé dans la région de Namur, j’ai eu l’occasion de rencontrer le CHU UCL Namur lors d’une journée des cadres sur le développement durable.

Un poste de conseillère en développement durable a ensuite été créé et j’ai eu la chance d’être recrutée. Le travail est super intéressant. Il y a cet aspect de coopération au-delà de tous les aspects de marketing hospitalier ou de politique de réseaux que j’aime bien. Quand on travaille avec des gens dans le développement durable, on a vraiment besoin de la coopération et je me rends compte que la coopération est hyper efficace pour tout le monde, y compris pour celui qui partage son travail. »

L’écoconception des soins

Quatre principes sous-tendent le rôle de la bioingénieure dans l’hôpital afin d’obtenir la durabilité recherchée: capitaliser sur les défis et les acquis, renforcer les bonnes pratiques et faire émerger des projets, renforcer la capacité d’action des collaborateurs, les collaborations internes et externes, et chercher à avoir un impact sur la société.

L’augmentation de la capacité d’action des collaborateurs est un principe important car ce qui impacte le plus le climat dans les soins de santé est principalement lié aux décisions que les responsables/soignants/ acheteurs vont prendre concernant notamment les médicaments, les dispositifs médicaux, la durée de vie des équipements, etc.

Afin de pouvoir travailler à toute cette partie, il faut que les personnes qui s’y consacrent sur le terrain puissent faire des propositions écoresponsables et alternatives si possible. Un exemple: «Au bloc opératoire sur le site hospitalier de Godinne, l’écoconception de la procédure d’anesthésie a été abordée. À chaque étape, les anesthésistes ont réfléchi à ce qui était vraiment utile, quelles étaient les possibilités de réutilisation ou de substitution par des alternatives moins polluantes et comment revaloriser les déchets.

Parfois, une revue de la littérature permet simplement de retirer certaines choses, ou il suffit de remplacer des gaz anesthésiants par des gaz ayant un impact différent. Pour réaliser cette démarche, il est indispensable de faire monter les responsables en compétences concernant ce qu’on appelle l’écoconception des soins. Cela nécessite des formations. Nous avons un important programme de formation afin de sensibiliser tous nos cadres au développement durable. À cette fin, nous avons mis en place un laboratoire d’idées où nos collaborateurs travaillent autour de l’écoconception. Avec un financement de la Fondation Roi Baudouin, nous travaillons également à la conception d’un jeu à destination de tout le personnel pour stimuler cette capacité d’action. »

Les gens ne se rendent pas toujours compte qu’il ne suffit pas uniquement de trier les déchets et de consommer moins de papier pour avoir un impact important sur la décarbonation des soins. Il faut le savoir mais surtout y remédier. Cet aspect méthodologique nécessite une personne pour donner et constituer les formations, cela fait partie du travail de Pauline Modrie.

Selon l’OMS, les changements climatiques sont, aujourd’hui, la plus grande menace pour la santé de l’humanité

Renforcer les collaborations

En matière de transformations durables, la coopération est un principe capital, tant les collaborations en interne qu’avec d’autres institutions de soins. «Au CHU UCL Namur, nous échangeons énormément avec les autres hôpitaux, et pas uniquement en ce qui concerne le développement durable mais à tous les niveaux. Je me dis que ce n’est pas parce que les autres sont bons que notre travail sera moins bon, que du contraire. C’est bénéfique pour tout le monde, y compris pour moi, et ces échanges font vraiment avancer nos bonnes pratiques de manière fulgurante.

Nous collaborons aussi avec des associations, par exemple avec Health Care without Harm (cf. numéro précédent du magazine), nous partageons des études de cas, nous avons accès à des vidéoconférences, etc. Nous collaborons également avec l’UNESSA, notre fédération d’hôpitaux, pour essayer de maximiser le partage des bonnes pratiques et avec le SPF Santé pour des enquêtes sur la circularité, les achats… Nous avons aussi le devoir de donner de l’input pour qu’à l’échelle des autorités les décisions prises aillent dans le bon sens. Je gère tout l’aspect collaboratif dans mon travail. »

On est allé trop loin, trop vite en passant au tout jetable, sans prendre en compte les limites planétaires

Avoir un impact sur la société

Pour renforcer ce rôle d’effet boule de neige et d’effet bascule dans la société concernant les changements à adopter, deux approches sont privilégiées :

• Organiser des conférences de sensibilisation sur le sujet

Par exemple, le 13 juin, le CHU UCL Namur a organisé sur le site de Godinne les premières «Assises de la transformation durable des institutions de soins», en collaboration avec le groupe Santé des Shifters* Belgique.

Il y a eu des conférences phares sur le lien climat-santé, avec Emmanuel André, une conférence sur l’approche systémique de la transformation durable dans les hôpitaux, des ateliers pratiques sur comment calculer son empreinte carbone, sur la pédagogie de la transition, sur la fresque du climat, sur toutes les interactions autour du changement climatique, suivies de courtes présentations sur l’écoconception des soins et enfin une table ronde. Ce genre d’événement est important en termes de sensibilisation.

• Stimuler la recherche autour des thématiques liées au développement durable

« En tant qu’hôpital universitaire, initier de la recherche fait partie de notre mission. Nous avons décidé de nous focaliser pour le moment sur les micropolluants. Suite à la prise d’un médicament, 70% se retrouve dans les eaux usées. L’hôpital n’est pas l’unique problème, mais c’est un endroit où sont consommées beaucoup de molécules et où on peut illustrer les effets en amont – comment réduire l’évacuation de tous ces médicaments qui vont être excrétés via les urines, le nettoyage, etc. – et en aval – toute la problématique de l’épuration des eaux usées entre autres. Nous avons un projet de recherche en cours sur la caractérisation de nos effluents; un autre projet démarre avec un étudiant en médecine qui consacre son TFE à « comment intégrer dans le choix de nos médicaments les aspects de persistance – toxicité – et de bioaccumulation dans notre environnement. »»

*Le Shift Project est un think tank en France qui a rédigé des rapports et des plans de transformation de l’économie française. Pour tous les secteurs essentiels de la société – aussi pour les soins de santé -, ils ont déterminé le plan à adopter pour les décarboner, notamment en travaillant sur chacune des parties avec des actions concrètes.

Les enjeux

En travaillant sur ces quatre aspects, le but est de répondre à deux enjeux principaux: (1) la décarbonation des soins de santé pour limiter nos émissions de CO2 mais aussi mitiger/réduire notre dépendance aux énergies fossiles, sachant qu’on ne pourra prochainement plus capitaliser sur une énergie carbonée et (2) éviter l’érosion de la biodiversité et nos pollutions, ce qui est lié en partie aux résidus médicamenteux dans les effluents mais aussi aux aménagements favorisant la biodiversité. Aux Journées d’Architecture en Santé (JAS), Pauline Modrie a présenté un projet de biodiversité réalisé sur le site hospitalier de Sainte-Élisabeth, choisi expressément parce qu’il est très urbanisé (cf. encadré).

« Ce n’est pas la mission de l’hôpital d’installer des hôtels pour insectes et des ruches, c’est bien plus fondamental : créer des lieux privilégiés de sensibilisation aux liens santé-environnement, à notre rapport à la nature. Quand on parle de développement durable, on peut rester dans la strate technique et penser qu’en décarbonant, tout ira bien. Mais cela ne fonctionne pas ainsi.

Il faut s’interroger sur le modèle de société voulu et le rapport à la nature désiré. Il faut presque aussi intégrer une approche philosophique dans tout cela et c’est un peu mon rôle dans l’hôpital en travaillant sur les quatre aspects cités: capitaliser sur les défis et les acquis, renforcer les bonnes pratiques et faire émerger des projets, renforcer la capacité d’action des collaborateurs et les collaborations, et avoir un impact sur la société, notamment avec la question de la recherche. Mon rôle est aussi d’aller chercher des financements pour des projets et j’établis régulièrement un cadastre de tous les appels à projets. En 3 mois, j’ai obtenu 94.000 euros de budget pour arriver à réaliser nos projets. Il y a moyen de créer une dynamique vertueuse autour du développement durable. »

Nous avons un important programme de formation afin de sensibiliser tous nos cadres au développement durable

Impacts en cascade

Sans opposer le dogme croissance-décroissance en évoquant les avancées thérapeutiques et diagnostiques des dernières années vs le développement durable, il est plus judicieux de parler de renforcer la circularité et une meilleure utilisation des ressources, toujours dans l’intérêt du patient avec pour objectif la qualité et la sécurité des soins. Par exemple, la dynamique de déprescription des médicaments dans l’intérêt du patient est aussi très importante, au niveau de son impact environnemental et de la qualité des soins. Car ce sont surtout les médicaments qui vont impacter le bilan carbone.

Faut-il dès lors revenir en arrière concernant le matériel jetable?

« Oui, effectivement, il ne faut pas se le cacher, j’appelle cela les initiatives « retour vers le futur ». On est allé trop loin, trop vite en passant au tout jetable, sans prendre en compte les limites planétaires. Aujourd’hui, on dit stop et on se rend compte qu’on ne faisait pas si mal avant. De plus, il est vrai qu’on est passé au tout jetable essentiellement pour une question de prix et pas forcément pour une question de qualité. Mais ce n’est pas parce qu’on est dans le réutilisable qu’on n’est pas dans la qualité. Quand on aborde une thématique d’écoconception, les gens la prennent souvent sous l’angle des déchets, qui en fait ne représentent qu’une partie mineure de l’impact. Par contre, il est intéressant de travailler sur les déchets parce que cela permet (1) de prendre conscience de ce qu’on consomme, (2) puis d’examiner la possibilité de remplacer la chose achetée par une autre plus durable, (3) ou de la réutiliser et (4) finalement peut-être la supprimer totalement, en montant dans l’impact à chaque fois. »

Une fonction dans chaque hôpital ?

« Pour arriver à un grand changement de société, il faut qu’environ 5% de la population adopte le changement et en parle. Le CHU UCL Namur veut être dans ces 5%, pour notre hôpital et pour la société. » | Pauline Modrie

Pauline Modrie plaide pour l’engagement d’un conseiller en développement durable dans chaque hôpital. Il faut une personne qui pilote de manière stratégique pour obtenir l’effet boule de neige. «Le fait de rapporter à la direction générale me donne vraiment un levier d’action qui devient intéressant. Il faut garder le cap de la stratégie même si je suis très partisane du résultat et d’améliorer des petites choses qui permettent d’avancer.»

L’objectif final doit être un changement de culture et une montée en compétences. Le monde change d’époque et les personnes ont envie d’agir. Tous les aspects – formation, collaboration, recherche – aident à s’adapter. Zakia Khattabi, la ministre fédérale du Climat, de l’Environnement, du Développement durable et du Green Deal, s’est engagée lors de la COP 26 à atteindre une neutralité carbone en 2050. C’est l’objectif que nous avons tous au niveau de la décarbonation.

« Cependant, il ne faut pas travailler uniquement sur la décarbonation, il y a la biodiversité, les polluants chimiques, qui sont pour moi tout aussi importants et qu’il ne faut pas oublier. Il ne faut pas que nos politiques ne voient que l’aspect carbone parce que nous ne pouvons pas continuer à polluer l’eau en masse pendant des années sans générer d’autres soucis, notamment au niveau de la santé. Arriver à la neutralité carbone ne dépend pas que de l’hôpital, les firmes pharmaceutiques doivent aussi décarboner tous leurs processus, il faut que les autorités publiques nous accompagnent. »

« Au début, cela me frustrait énormément que tout le monde ne s’y mette pas. Maintenant, je sais que pour arriver à un grand changement de société, il faut qu’environ 5% de la population adopte le changement et en parle. Le CHU UCL Namur veut être dans ces 5%, pour notre hôpital et pour la société. »

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Le réseau hospitalier namurois (RHN) a obtenu son agrément le 1er janvier 2020. Dès le départ, la volonté était de mettre en place une gouvernance plus active. À cet effet, Serge Hubert a été engagé comme coordinateur du réseau, une fonction nouvellement créée en 2021. Quel est précisément son rôle? Et comment espère-t-il réaliser cette gouvernance de réseau active dans un avenir proche et lointain ?

La plupart des réseaux sont constitués en asbl par la loi de 2019. Comme c’est le cas du RHN qui regroupe les 6 agréments des 6 hôpitaux de la région namuroise (cf. encadré). Le coordinateur de réseau doit s’occuper de la gestion journalière de l’asbl.

« La description de mon travail est très claire: créer les conditions de construction et de collaboration entre les 6 hôpitaux dans le réseau. Je fais partie du conseil d’administration du réseau et du bureau du réseau avec comme mission de réunir et de dynamiser, tous les 15 jours à tous les mois, une réunion avec les directeurs généraux et les directeurs médicaux. Je sollicite aussi, 1 à 2 fois par an, un comité de concertation de réseau composé des présidents des conseils médicaux, des médecins en chef et du bureau du conseil d’administration du réseau. »

Ne soyons pas trop ambitieux dès le départ, les réseaux sont complexes. Mon rôle est de dynamiser tout cela. Étant dans l’asbl, j’ai l’autonomie de fonctionnement et je rapporte au conseil d’administration du réseau. Je pense que la gouvernance de réseau relativement dynamique, telle qu’organisée d’emblée volontairement à Namur, est un peu unique

Plan stratégique

De plus – et beaucoup plus important selon lui – il a proposé au conseil d’administration l’élaboration d’un plan stratégique pour le réseau. Aujourd’hui ce plan est en préparation par l’organisation d’un séminaire d’orientation stratégique.

« Ne soyons pas trop ambitieux dès le départ, les réseaux sont complexes. Mon rôle est de dynamiser tout cela. Étant dans l’asbl, j’ai l’autonomie de fonctionnement et je rapporte au conseil d’administration du réseau. Je pense que cette gouvernance de réseau relativement dynamique, telle qu’organisée d’emblée volontairement à Namur, est un peu unique. Tous les réseaux n’utilisent pas la possibilité de cette gouvernance de réseau, au-dessus des gouvernances de chaque hôpital participant. »

La fonction de coordinateur de réseau est nouvelle pour le monde hospitalier, mais pas pour Serge Hubert qui, pendant toute sa carrière, s’est spécialisé en «corporate governance, people governance, merger and acquisitions», d’abord comme associé chez Deloitte et KPMG, avec ensuite une expérience dans le milieu médical hospitalier pendant presque 10 ans (comité de direction du CHR de Liège et ressources humaines au CHU de Liège).

Le défi

Lorsqu’on parle de gouvernance, les hôpitaux sont les structures les plus complexes dans le paysage de la santé, avec à la fois des textes juridiques complexes qui évoluent en permanence, beaucoup de métiers différents qui doivent travailler ensemble, un fonctionnement continu avec des chaînes d’approvisionnement (supply chain) humain, médical et logistique sans relâche.

« J’ai accepté le poste parce que c’était un défi complexe: les 24 réseaux se bâtissent très progressivement et chaque réseau a un costume un peu différent. Prenons l’exemple d’Anvers, avec la fusion du ZNA et du GZA (cf. numéro précédent de hospitals.be), où le leadership est fort avec une vision et un plan, appliqués de manière rationnelle, et un esprit d’équipe relativement fort.

La culture des partenariats dans les hôpitaux est très importante et une de mes tâches consiste d’ailleurs à arriver à développer progressivement une culture de partenariat, mais cela prend du temps. Le principe n’est pas nouveau: dans l’industrie on parle déjà depuis 20 ans du collaboratif. Dans le milieu hospitalier, aujourd’hui, nous rencontrons plutôt des difficultés: la nouvelle loi du 28 février 2019, publiée le 28 mars 2019, concernant le réseautage clinique entre hôpitaux, s’ajoute à la loi hospitalière de 2008

Mais les 2 lois ne se parlent pas nécessairement bien et sont même parfois contradictoires. De ce fait, le milieu hospitalier se retrouve avec une gouvernance à deux niveaux. Il faut les faire cohabiter. Ici dans le RHN, nous le ressentons très fort. Dans le conseil d’administration du réseau il y a des représentants des conseils d’administration des 6 hôpitaux membres du réseau.

Il y a aussi, en parallèle, les conseils d’administration des hôpitaux. Mais ce sont deux niveaux de fonctionnement différents et souvent ce que la loi de 2008 impose ne peut pas être modifié, même si la loi de 2019 le demande. Mais je trouve passionnant de travailler dans ce domaine. »

La particularité du réseau namurois (comme Vivalia) – et c’est unique en Wallonie – est que le réseau couvre avec les 6 hôpitaux l’ensemble d’une province de plus ou moins 500.000 habitants.

Le défi pour les réseaux sera de trouver un modus operandi équilibré, en d’autres termes, d’arriver à une négociation équilibrée, et c’est alors qu’entreront en jeu les capacités de leadership du réseau à trouver un consensus.

L’organisation des soins suprarégionaux

La particularité du réseau namurois (comme Vivalia) – et c’est unique en Wallonie – est que le réseau couvre avec les 6 hôpitaux l’ensemble d’une province de plus ou moins 500.000 habitants. Comme d’autres réseaux, le RHN comporte des hôpitaux publics et des hôpitaux privés – mais la loi a réglé depuis longtemps cette collaboration.

Selon Serge Hubert, la difficulté pourrait venir du fait que les hôpitaux du RHN ont plus ou moins tous la même taille et historiquement les mêmes spécialités loco-régionales, avec environ le même nombre de lits (200-350), tandis que le fait d’avoir un hôpital universitaire dans le réseau peut être un atout

« La difficulté dans l’application de la loi de 2019 ne viendra pas tellement de la taille de l’hôpital mais de la manière dont la loi va nous imposer de fonctionner. L’AR du 21 juillet 2022 concernant la stroke unit (S2) donne 3 ans pour satisfaire à l’ensemble des critères de l’agrément. Nous savons aussi que pour certains soins loco-régionaux la loi nous demande de nous organiser de manière rationnelle et complémentaire. Mais elle n’en dit pas plus.

Le défi pour les réseaux sera donc de trouver un modus operandi équilibré, en d’autres termes, d’arriver à une négociation équilibrée, et c’est alors qu’entreront en jeu les capacités de leadership du réseau à trouver un consensus. »

L’AR du 21 juillet 2022 précise également qu’il faut en plus respecter la proximité : 90% de la population de patients potentiels doit pouvoir être servie en mission de soins dans les 30 minutes. Ce qui nécessite l’élaboration d’un plan médical de réseau concerté et efficace.

« À ma connaissance, il ne doit pas y avoir beaucoup de plans médicaux de réseau finalisés pour l’instant, en revanche, des plans stratégiques de rapprochement oui, et le partage que j’ai avec les autres réseaux me fait comprendre que le monde médical en soi est souvent beaucoup plus rapide à proposer des solutions que le monde managérial parce que les logiques sont différentes.

La difficulté d’un gestionnaire d’hôpital est d’arriver à équilibrer l’ensemble de l’équation (le médical et le budgétaire), tandis que le médical pensera d’abord à la rationalité de l’offre aux patients et de l’avantage aux patients. Le management a ce même objectif évidemment, mais il a la contrainte supplémentaire que, in fine, l’hôpital doit survivre financièrement. Et cela vaut pour 1 hôpital, mais dans notre réseau il y en a 6, ce qui multiplie le challenge par 6 ! »

En toute logique, Serge Hubert prépare dès lors un séminaire d’orientation stratégique avec les différents directeurs généraux. Le but est de déterminer les grands axes d’un plan stratégique de réseau, les orientations qui s’offrent au RHN. Pour ce faire, le plus important est l’analyse de ce qui existe aujourd’hui: quel type de réseau sommes-nous? quelles sont les activités transversales qui fonctionnent bien? quel profil de réseau voulons-nous avoir?

La difficulté d’un gestionnaire d’hôpital est d’arriver à équilibrer le médical et le budgétaire.

L’AR du 21 juillet 2022 précise également qu’il faut en plus respecter la proximité : 90% de la population de patients potentiels doit pouvoir être servie en mission de soins dans les 30 minutes. Ce qui nécessite l’élaboration d’un plan médical de réseau concerté et efficace.

Vers un écosystème de santé

La réforme du financement des hôpitaux (planifiée pour 2025-2028) imposera une utilisation correcte des ressources et une justification des coûts. L’AR du 21 juillet 2022 fixe un ensemble de contraintes. Par conséquent, tout le monde ne pourra plus tout faire.

« Pour les soins loco-régionaux un « hospital agreement » suffira et pour le suprarégional il faudra un « legal agreement ». Par exemple, la chirurgie cardiaque (B3) ou les cancers rares « tête-cou » et « ovaires » seront un enjeu pour chacun. La responsabilité de la coordination du réseau est d’accompagner les gens dans une grande réflexion de gouvernance, de les mettre dans une dynamique, une culture de partenariat d’une nouvelle gouvernance, sachant que chaque patron – de par la loi de 2008 – est toujours patron chez lui. Rien ne peut lui être imposé, les niveaux fédéral et régional étant les seuls à pouvoir imposer.

L’enjeu est la qualité des soins de santé à la population parce que le réseau hospitalier devient le réseau de santé: les hôpitaux s’ouvrent et les challenges de demain sont l’hospitalisation à domicile, une meilleure relation avec la première ligne et les maisons de repos… vers un écosystème de santé. Voilà le grand challenge des réseaux.

La loi de 2019 n’inclut pas les hôpitaux psychiatriques. « Nous avons toutefois des projets et des relations avec les hôpitaux psychiatriques. La santé mentale, dans les suites de la crise COVID, est très importante et pas uniquement dans les hôpitaux, mais surtout dans l’écosystème de santé. »

La loi permet aux réseaux de collaborer entre eux, ce qui est important pour le patient. Si un réseau n’est pas le centre de référence pour une pathologie, mais que c’est le réseau voisin, des collaborations et des conventions de collaboration (avec trajet patient) peuvent être établies. Par exemple pour les soins aux grands brûlés.

Le RHN en nombres

Les sites hospitaliers du RHN

Un nouveau code de gouvernance

Dans la loi de 2019 il est clairement établi que l’autonomie de gestion reste dans les hôpitaux. Cependant – autre exemple de paradoxe – pour être agréé un hôpital seul doit avoir une pharmacie, la nouvelle loi réseau dit que, si on se met en réseau, il faudrait rationnaliser, mais on ne peut pas fermer une pharmacie au risque de perdre son agrément (loi de 2008). Ce qui ne veut pas dire que les pharmacies ne peuvent pas collaborer…

« Je pense qu’il y a vraiment une réflexion à organiser entre tous les réseaux sur cette gouvernance à deux têtes parce qu’il y a un nouveau modèle à définir. Aujourd’hui, il nous manque un code de gouvernance de réseau hospitalier car la gouvernance santé, la gouvernance logistique et la gouvernance humaine forment un vaste ensemble. Et encore le RHN est un réseau moyen parmi les réseaux – 9.000 personnes -, le problème est forcément plus prononcé pour les grands réseaux. »

« En Belgique, il y a un important problème d’effectifs et de gestion d’effectifs. Une solution appliquée dans les nouveaux modèles de gouvernance – et c’est tout à fait possible, même favorable, dans les milieux hospitaliers – est la mobilité professionnelle, par exemple des métiers non médicaux logistiques. Un plan stratégique à 10 ans pourrait par exemple planifier la transformation professionnelle du surplus en électriciens pour combler le manque de clarckistes dans 5 ans. »

Les premières réussites

Une autre réflexion qui doit être menée concerne l’efficacité d’une offre de soins de ville et l’efficacité d’une offre de soins de proximité à l’échelle provinciale. Une des premières réussites du RHN est une convention pour un réseau hématologique namurois au profit du patient. Elle stipule des consultations d’hématologie dans tous les hôpitaux, des hospitalisations de jour dans certains hôpitaux et des hospitalisations aiguës dans un hôpital spécialisé.

L’offre de l’hématologie à Namur a donc été rationalisée. Cette nouvelle convention vient d’être signée au niveau du réseau et doit maintenant être mise en œuvre en pratique. « C’était, d’une part, logique à réaliser et, d’autre part, une opportunité au niveau médical, puisque le bon sens fonctionnait déjà, et le réseau est venu formaliser la pratique.

La même chose devrait pouvoir se faire dans le cadre de la gériatrie. Cependant, pour tout ce qui touche aux soins suprarégionaux, il y aura des choix à faire et des décisions vont s’imposer. Tout sera une question d’équilibre: le plan médical d’un réseau est un équilibre, chaque hôpital a des spécialités, des points forts et, historiquement, des spécialistes qui se sont concentrés. »

CHU-UCL Namur

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Le secteur de la santé ne peut pas rester les bras croisés en matière de développement durable. L’impact des hôpitaux sur l’environnement est encore souvent sous-estimé. En Europe, leur poids économique est estimé à 10% du PIB. De plus, ils sont responsables de 5,5% des émissions de gaz à effet de serre au niveau européen. Le secteur a d’autres priorités – éminemment valables – mais le développement durable mérite une réflexion. Six hôpitaux bruxellois se sont engagés à investir dans la transition climatique et dans l’économie circulaire via le projet Greening the Brussels Healthcare Sector.

Passionnée par le développement durable en lien avec la santé, Maï Shafei travaille à Bruxelles pour l’organisation Health Care Without Harm (HCWH) Europe. « Cette organisation a été créée dans les années 1990 aux États-Unis et existe depuis une vingtaine d’années en Europe. Bien que nous fonctionnions indépendamment, la ligne stratégique en développement durable est la même et axée sur plusieurs thèmes – Circular Healthcare, Climat-Smart Healthcare et Safer Pharma – toujours en rapport avec les soins de santé. Nos membres adhérents sont les hôpitaux ou les organisations qui offrent des soins de santé dans les différents pays. Récemment, nous avons accueilli un membre dans un 24e pays. D’autres programmes visent les spécialistes des soins de santé comme les médecins via Doctors for Greener Healthcare et les infirmiers/infirmières via le Nurses Climate Challenge, des programmes axés sur les émissions de gaz à effet de serre et le changement climatique, ou encore les pharmaciens pour tout ce qui concerne l’approvisionnement. »

Dans le cadre des soins de santé circulaires et des plastiques, nous aimerions effectuer une analyse de marché à la recherche de produits remplaçant certains produits à usage unique ou certains plastiques à forte concentration de perturbateurs endocriniens.

Un premier projet

Les demandes de projets, aux niveaux local, régional ou européen, peuvent émaner d’autres partenaires, d’autres ONG, d’universités ou des hôpitaux. En Belgique, en mars 2022, un premier projet a été lancé avec 6 hôpitaux bruxellois: le CHU Brugmann, le CHU Saint-Pierre, les Cliniques de l’Europe, les Cliniques universitaires Saint-Luc, l’Hôpital universitaire de Bruxelles et le CHIREC. Le projet Greening the Brussels Healthcare Sector s’étalait du 1er mars 2022 au 28 février 2023, fin de la première phase.

Pour financer un projet, HCWH Europe cherche des subsides ou des donations. Dans ce cas-ci, c’est la COCOM qui a financé le projet pendant 1 an et une demande de reconduction du projet pour passer dans une deuxième phase a été déposée.

«Pour ce projet, nous avons travaillé autour de 2 piliers: (1) formation, sensibilisation, éducation, et (2) projet/ action pilote. J’ai donné au cours de l’année 3 formations avec des collègues sur le circular healthcare, c’est-à-dire ’intégration du modèle d’économie circulaire dans les soins de santé, avec un axe plutôt centré sur la réduction du plastique, des déchets et des produits chimiques toxiques (notamment les perturbateurs endocriniens). Il y a eu 1 session en présentiel à la Clinique de l’Europe en juin et 2 sessions en ligne (webinar) pour le personnel médical et les infirmiers sur le même thème adapté au domaine médical.»

Témoignage d’un hôpital participant au projet

Cette initiative a permis de rencontrer des confrères bruxellois travaillant sur les mêmes thèmes et rencontrant les mêmes difficultés. Au sein du groupe, nous échangeons des astuces pratiques mais également les succès de chaque institution afin qu’ils puissent être répliqués ailleurs.

Chaque membre prend part aux réunions dans un esprit collaboratif, mais cela ne suffit pas… Nous manquons de soutien financier pour passer à l’action à grande échelle sur nos sites! Actuellement, il n’y a pas de subside, d’appels à projets ou d’aide à l’investissement facilement accessibles pour nos hôpitaux dans le domaine du développement durable. Les hôpitaux bruxellois sont toutefois prêts à avancer !

Marie Loriaux
Transversal Projet Manager, Cliniques de l’Europe

Maï Shafei s’occupe principalement de l’organisation pratique des formations. Pour les aspects techniques, HCWH Europe fait appel à des intervenants externes. «Nous avons une série de contacts dans d’autres organisations, dans les domaines universitaire, pratique, médical ou encore dans d’autres hôpitaux avec lesquels nous avons déjà travaillé et qui amènent des exemples de réalisations. Par exemple, un hôpital à Angoulême en France est venu témoigner de son expérience avec des couches réutilisables. D’autre part, l’organisation a développé une méthodologie, un outil pour que l’hôpital puisse évaluer son bilan carbone, et un modèle de plan de gestion du carbone.

Comme il a été développé en interne, je peux le présenter lors d’une session sur le climat, avec éventuellement d’autres intervenants pour donner des informations complémentaires ou des exemples de ce qui a été mis en place chez eux. Afin de propager les bonnes pratiques dans notre réseau de membres, en plus du site public No Harm Europe, nous avons mis en ligne un site uniquement accessible aux membres (GGHH, Global Green and Healthy Hospitals avec différentes ressources (par exemple le plan de modèle de gestion du carbone) et des fiches d’études de cas au niveau mondial. »

Passons à l’action

L’action de ce projet consistait à amener les 6 hôpitaux bruxellois participants sur une trajectoire de réflexion concernant la manière dont peut être mis en place le développement durable dans leur établissement. Beaucoup avaient déjà installé une équipe d’écoresponsables réalisant du bon travail de base. «Ils n’étaient dès lors pas au point zéro quand nous avons commencé, loin de là, mais nous avons pu les aider. Mon but dans ce projet était de leur demander d’effectuer une étude, soit sur leur utilisation du plastique, soit sur leurs émissions de gaz à effet de serre, soit sur la collecte des déchets.

Mon but dans ce projet était de leur demander d’effectuer une étude, soit sur leur utilisation du plastique, soit sur leurs émissions de gaz à effet de serre, soit sur la collecte des déchets.

La reconduction du projet permettra, entre autres, d’approfondir le bilan carbone et permettra de réaliser une suite du projet.

J’ai suivi leurs parcours pour faire le bilan en fonction des circonstances propres à chaque hôpital et en fonction aussi de leurs capacités. Car le délai de 1 an est très court et ils doivent le réaliser en plus de leur charge de travail habituelle. En fonction de chaque hôpital individuellement, j’ai essayé avec nos ressources internes de les faire avancer afin d’avoir une bonne image de leur position actuelle.»

Le mois de février est réservé à la clôture de la collecte des données et à l’élaboration d’un plan d’action unique au projet qui pourra s’intégrer dans la stratégie de leur hôpital. Ensuite, c’est aux directions de voir ce qui est possible de mettre en place sur le terrain, l’organisation n’imposant rien.

Une suite pour le projet

La reconduction du projet – si les subsides demandés sont accordés – permettra de réaliser une suite du projet. « Dans la première phase, nous avons très vite délaissé l’alimentation car ce domaine est difficile à contrôler. Mais dans une deuxième phase, nous aimerions créer un critère que les hôpitaux pourraient utiliser dans leurs marchés publics.

Dans le cadre des soins de santé circulaires et des plastiques, nous aimerions effectuer une analyse de marché à la recherche de produits remplaçant certains produits à usage unique ou certains plastiques à forte concentration de perturbateurs endocriniens. Dans le thème climat, l’objectif est d’approfondir le bilan carbone – certains domaines dans le bilan sont compliqués à cerner – et d’examiner la possibilité de création d’un plan de gestion du carbone plus solide.»

Les bénéfices pour l’hôpital

Les participants aux projets de HCWH Europe se mobilisent tant pour l’environnement à proprement parler que pour les répercussions qu’il peut avoir sur notre santé et les effets qui en découlent et impactent par après nos soins de santé. Pensons à la sécheresse, aux inondations et à l’effet de la hausse de la température sur la santé des personnes vulnérables.

« Le projet Greening the Brussels Healthcare Sector a permis de créer des liens entre des hôpitaux qui communiquent parfois bien entre eux, mais souvent trop peu. Je crois que la création de liens entre personnes partageant les mêmes idées et voulant avancer sur le développement durable en milieu hospitalier a énormément d’impact et les amènera à réaliser des petits projets dans leurs hôpitaux respectifs. Et les petits succès peuvent avoir beaucoup d’impact sur les projets futurs. »

Greening the Brussels healthcare sector

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Dans l’attente du prochain train de mesures européen portant sur la réglementation des drones, la société Helicus prépare les hôpitaux, qui souhaitent collaborer avec elle, au transport par drone dans un futur proche, soit 2024 au plus tôt. Les premiers vols de démonstration transportant du tissu humain et des échantillons destinés à la recherche clinique entre hôpitaux ont mis en avant les opportunités offertes par ce type de transport. Il n’y a toutefois actuellement en Europe encore aucun hôpital qui recourt de façon opérationnelle au transport par drone.

« Au sein de l’Europe, nous ne sommes pas le seul acteur du marché à mettre en place des transports spécifiques entre hôpitaux. Mais nous sommes bien – jusqu’ici – le seul opérateur européen à disposer des autorisations pour effectuer des vols Beyond Visual Line Of Sight (le/la pilote n’a plus le drone dans son champ de vision) et des vols automatisés au-dessus de zones urbaines. C’est pourquoi les vols de démonstration ont pu être réalisés à Anvers », explique Tim Cleys, Manager Healthcare Integration chez Helicus.

Les appareils

Contrairement à d’autres sociétés qui souhaitent proposer des prestations similaires, Helicus ne développe pas ses propres drones, mais bien deux autres composants: un Command and Control Center (C2C) et un Drone Cargo Port (DCP).

«Le C2C est une plateforme logicielle pouvant commander une flotte de drones, c’est ce qu’on appelle un système de gestion de flotte. Un DCP est un appareil qui automatise toutes les manipulations avec un drone et avec le paquet suspendu sous un drone. Nous pénétrons le marché avec ces deux composants et nous collaborons avec plusieurs fournisseurs de drones.

Nos solutions sont « drone agnostiques » tant en ce qui concerne le hardware que le software, ce qui signifie qu’elles peuvent interagir avec différents types de drones. Nous sommes dès lors en mesure de proposer à nos utilisateurs finaux des solutions très flexibles en fonction du poids du paquet et de la distance à parcourir. »

Les drones utilisés pour ce type de transport sont relativement grands (1,5 à 3 mètres). Le type de drone varie selon les modalités de transport: distances plus courtes ou plus longues, long surplace, vol dans des conditions venteuses ou longues distances dans des conditions stables… Il existe des drones à batteries ou à hydrogène, ce qui détermine aussi les capacités ou les possibilités de chaque appareil.

Les lieux de décollage et d’atterrissage

Dans un monde idéal, chaque hôpital possède un DCP où un certain nombre de drones peuvent être stockés. À la manière d’une compagnie de taxis avec plusieurs stations. Et comme dans le cas d’une compagnie de taxis, vous appelez la centrale pour réserver une course

« L’hôpital réserve chez nous un vol de drone pour un transport déterminé. Nous organisons ce vol, nous demandons l’autorisation des autorités aéronautiques pour pouvoir l’effectuer et, après avoir reçu l’autorisation, le paquet est accroché sous le drone (automatiquement en tant que DCP ou manuellement) et nous pilotons le drone pour l’hôpital vers sa destination. »

Helicus est, dans ce cas en tant qu’opérateur certifié, responsable du vol, car ce sera pratiquement impossible pour les hôpitaux d’obtenir eux-mêmes les approbations et les autorisations nécessaires pour ces vols

Les applications

L’utilisation des drones va fortement se diversifier dans les années à venir. Mais la demande actuelle se concentre sur le transport entre hôpitaux, entre sites/campus ou au sein d’un réseau d’hôpitaux, qui s’effectue aujourd’hui en automobile. Le drone pourrait toutefois être beaucoup plus rapide pour les transports urgents.

Il peut s’agir du transport d’échantillons de sang, de médicaments, de baxters de chimiothérapie, de matériel stérile, de tissus humains pour des analyses pathologiques… dans le cas d’un laboratoire centralisé ou d’une pharmacie centralisée par exemple. La demande de transport ne fera encore qu’augmenter avec la plus grande efficacité de l’organisation au sein des réseaux.

« Dans un second temps, nous allons aussi nous tourner vers les fournisseurs des hôpitaux, comme la Croix-Rouge, les sociétés pharmaceutiques ou medtech qui doivent livrer des produits de toute urgence. Un drone peut par exemple être mis en service au départ d’un entrepôt central vers n’importe quel hôpital. On y travaille actuellement de façon très concrète.

À plus long terme, nous pensons aussi au transport d’organe, bien qu’il s’agisse d’une matière plus complexe, et au transport d’appareils DEA. De plus, des préparatifs sont en cours pour faire aussi du transport de personnes avec des drones, pour amener un médecin/infirmier sur le site d’un accident par exemple. »

La phase préparatoire

Dans l’attente des premiers vols véritablement opérationnels, Helicus se focalise sur la numérisation et l’intégration, avec tous les acteurs qui comptent dans ce type de transport par drone. Avant chaque vol, il faut avoir l’accord des autorités aéronautiques. Des protocoles de communication sont élaborés à cet effet. « L’objectif visé est d’obtenir cette autorisation en 1 à 2 minutes, nous en sommes actuellement encore à 7 minutes environ. »

L’entreprise travaille en outre à l’acceptation publique: une communication claire avec les parties impliquées, comme les communes et les villes, sur ce qui va se passer. Et comme les hôpitaux se situent souvent en ville ou en périphérie, il est difficile pour un vol de drone d’éviter les zones peuplées.

«Nous sommes le premier – et jusqu’ici aussi encore toujours le seul – opérateur européen qui dispose de l’autorisation d’effectuer des vols BVLO et des vols automatisés au-dessus d’une zone urbaine. Pour obtenir cette autorisation, nous avons dû prouver aux autorités aéronautiques à différents niveaux que notre système est résistant, sûr et fiable, et que nous connaissons les lois qui régissent ce transport. »

À quand dans la pratique?

Une partie de la réglementation visant à autoriser l’utilisation de drones pour le transport médical manque encore. Il faut pour ce faire se tourner vers l’Europe, qui est responsable de la législation en matière de drone, que tous les États membres doivent observer. «Helicus est aujourd’hui coordinateur d’un projet européen, SAFIR-Med (www.safir-med.eu), le plus grand projet européen de démonstration et de développement de drones spécifiques pour le secteur de la santé.

Le but est, d’une part, de montrer de quelle manière l’intégration peut s’effectuer entre aéronefs avec équipage et sans équipage – ce qui est aujourd’hui strictement séparé, mais l’Europe veut travailler à un espace aérien intégré – et, d’autre part, nous faisons de la recherche et donnons un feedback à l’Europe pour la législation qui doit être publiée à la mi-janvier 2023.

Nous avons besoin de certaines parties de cette réglementation pour porter les démonstrations et les projets actuels à un niveau opérationnel. Dès que la législation sera publiée, tous les pays auront encore besoin de temps pour l’incorporer dans leur législation nationale. Nous pensons que la plupart des pays seront prêts fin 2023, début 2024. Nous pourrons alors commencer à mettre en place les premières lignes pilotes afin de passer d’ici 2025-2026 à des activités commerciales plus importantes», prévoit Tim Cleys.

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Coalition Next Belgium : une initiative pour vous ?

En avril 2022, un certain nombre d’établissements de soins, d’associations et d’entreprises (pharmaceutiques) actives dans le secteur de la santé ont lancé l’initiative Coalition Next Belgium avec comme objectif d’implémenter à large échelle des solutions innovantes dans le secteur de la santé.

Cette initiative a été créée en France en avril 2020 par Pascal Bécache de Digital Pharma Lab : « Coalition Next est un véritable accélérateur pour les start-up qui souhaitent présenter leurs solutions eSanté aux établissements de soins, aux industriels et aux investisseurs. C’est une opportunité unique de disposer d’un accès direct au marché ».

La pandémie de COVID-19 a en effet montré que la continuité des soins pour les patients chroniques devient problématique lorsque les hôpitaux sont submergés par des patients COVID nécessitant des soins aigus. De nombreuses petites entreprises, des start-up, peuvent proposer des innovations numériques, seulement elles doivent matcher avec les besoins des hôpitaux et des soins à domicile.

En France, en quelques mois, 19 innovations numériques ont été implémentées dans 40 établissements de soins. Ce succès a été tellement fulgurant que la Belgique ne pouvait pas rester en retrait. Entretemps, plus de 25 établissements de soins/hôpitaux, associations et entreprises (pharmaceutiques) différents se sont déjà ralliés à cette initiative, et il y a encore de la place pour ceux qui veulent les rejoindre.

Comment ça marche ?

Les stakeholders de Coalition Next Belgium se concertent chaque semaine en ligne pendant une heure afin de déterminer quels sont leurs besoins en matière de soins pour lesquels une solution est nécessaire. Ils définissent de cette manière les thématiques de l’appel à projets auprès des start-up.

En octobre dernier, par exemple, les trois thèmes étaient : prévention et/ou meilleur accès aux soins, accélération du diagnostic et/ou optimalisation des trajets de soins et de meilleurs processus pour les soins à distance. « Une présélection des start-up et des entreprises innovantes qui soumettent un projet est présentée à tous les membres de Coalition », explique Christophe Jauquet, Ecosystem Lead de Coalition Next Belgium.

Les établissements de soins intéressés par une des solutions innovantes proposées entrent directement en contact avec l’entreprise innovante et l’innovation peut être plus vite traduite dans la pratique dans plusieurs hôpitaux par exemple.

Des avantages dans les deux sens

En bref, ce sont les établissements de soins qui déterminent eux-mêmes le besoin en matière de soins et acceptent ou pas la proposition innovante. L’avantage pour l’établissement de soins est qu’il a le choix parmi un large éventail de propositions possibles. De plus, la collaboration avec le secteur privé est ainsi moins risquée.

Il est difficile pour une start-up de trouver la bonne personne à l’hôpital qui pourrait bénéficier des solutions qu’elle propose, et vice-versa, la personne responsable du changement innovant dans l’établissement de soins ignore si la start-up inconnue/inexpérimentée est suffisamment fiable

Comme le résume Azèle Mathieu, présidente de Coalition Next Belgium: «Avec Coalition Next nous menons ensemble un puissant processus de cocréation. Nous partons des besoins des établissements de soins pour définir les thématiques de l’appel à projets. Ce processus itératif s’avère riche en enseignements. Nous comprenons mieux la réalité de chacun».

Plus d’infos :
Christophe Jauquet
(Lead Coalition Next Belgium)
cjauquet@digitalpharmalab.com
tél. 0495 619 960

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Les hôpitaux de GZA et ZNA [GasthuisZusters Antwerpen et ZiekenhuisNetwerk Antwerpen] sont en réseau depuis 2020, sous la dénomination « Hospital Aan de Stroom (ZAS) » [Hôpital sur le fleuve]. En juin 2022, les conseils d’administration des deux groupes hospitaliers se sont réunis sur une « intention de fusion », qui a aboutit à une fusion concrète le 1er janvier 2024.

Un entretien sur les avantages et défis de cette fusion, avec trois personnalités phares : Willeke Dijkhoffz, présidente Netwerk ZAS et CEO de GZA ; Wouter De Ploey, directeur général Netwerk ZAS et CEO de ZNA ; et Fons Duchateau, responsable de l’intégration et coordinateur réseau Netwerk ZAS.

Première question : pourquoi aboutir à une autre fusion alors qu’il existe déjà un réseau ?

Willeke Dijkhoffz, qui a été désignée comme CEO de l’hôpital ZAS fusionné, dit clairement ceci : « Depuis 2016, l’année où nous nous sommes réunis et avons créé cette association hospitalière, notre ambition a toujours été de nous diriger vers une unicité de direction, de capacité et de vision. C’est la base. Notre expérience nous a montré que d’autres structures de ce type, comme des associations, et groupements, ne mènent pas à ces finalités. Nous avons choisi une structure de groupement d’hôpitaux lors de la création du réseau, avec l’espoir que la législation sur les réseaux hospitaliers pourraient satisfaire notre ambition. »

Mais il n’en a pas été ainsi : certes, les réseaux peuvent permettre une vision et une direction unifiées, mais pas suffisante pour atteindre une capacité unifiée. Le réseau ZAS a obtenu sa reconnaissance en janvier 2020. Mais pour aboutir à notre première ambition, une fusion était la seule option possible.

Une nouvelle ASBL

Il fallait donc plus qu’une configuration en réseau. De plus, deux services des deux groupes hospitaliers, les services d’anatomopathologie, avait déjà été réunis en un seul service, et le souhait de travailler avec un dossier médical électronique commun (DME).

Wouter De Ploey de ZNA et Etienne Wauters, président de GZA, ont pris la décision de travailler ensemble afin de donner forme à cette ambition et d’y réussir. Mais la fusion des deux ASBL restait le seul moyen pour de mener à bien efficacement et faire aboutir ce travail collaboratif.

Vanaf 2016, is het altijd onze ambitie geweest om naar een eenheid van leiding, vermogen en visie te gaan

Willeke Dijkhoffz gaat verder: « De bedoeling is nu om op 1 januari 2024 naar één vzw te gaan met behoud van de huidige erkenningsnummers, namelijk twee van algemene ziekenhuizen en een van een psychiatrisch ziekenhuis. Met andere woorden, één rechtspersoon, één vzw met exploitatie van verschillende ziekenhuizen. Of we na 1 januari 2024 nog verder gaan naar een versmelting van de erkenningsnummers? Dat weten we nu nog niet

Op dit ogenblik is dat zelfs nadelig zowel voor de patiënt als voor ons. Maar door de fusie kunnen we naar een eenheid van vermogen, leiding en visie gaan. Eenzelfde raad van bestuur, eenzelfde directiecomité, met drie medische raden (een per ziekenhuis) met de bedoeling te werken conform eenzelfde financiële regeling, eenzelfde algemene regeling, eenzelfde personeelsstatuut… waarbij het in de feiten niet mag uitmaken dat er drie erkenningsnummers zijn. »

Voordeel op zorgstrategisch vlak

Waarom is eenheid van vermogen zo belangrijk? Wouter De Ploey: « De huidige netwerken zijn samengesteld uit verschillende rechtspersonen, de aparte vzw’s. Als we zo tot zorgherschikking willen overgaan, dan moeten die aparte vzw’s op het einde van de dag wel allemaal hun financiële balans in evenwicht hebben, en dat is moeilijk. Met de fusie zullen we de ruimte hebben om te verschuiven, te investeren want alles zit in één grote spaarpot. »

Nu is het zo dat, om tussen beide algemene ziekenhuizen in het netwerk verschuivingen te doen, de financiële stromen moeten worden gecompenseerd en dat vraagt veel rekenwerk. Bovendien, voegt Fons Duchateau toe: « Het is voor een entiteit toch altijd moeilijker om beslissingen te nemen die tegen de eigen financiële belangen zouden ingaan. M

Met de constructie zoals hierboven beschreven hebben we de ambitie om één holding te creëren waarbinnen de financiële stromen tussen de partners niet meer uitmaken en intern worden geneutraliseerd. Voor een lid van het bestuursorgaan is het gemakkelijker om dan beslissingen te nemen over zorgherschikking dan wanneer dat moet gebeuren ten nadele van één van de onderscheiden vzw’s in het netwerk. « 

In de praktijk

Nu zijn er drie raden van bestuur, die van het netwerk ZAS vzw, GZA vzw en ZNA vzw. « Om allerlei praktische en juridische redenen zal de vzw GZA worden ingekanteld in de vzw ZNA bij de fusie », legt Willeke Dijkhoffz uit. « De netwerk vzw houden we open omdat later misschien nieuwe andere ziekenhuispartners erin willen toetreden. » De fusie zal ook een vzw zijn met verschillende ziekenhuizen wat op een netwerkstructuur neerkomt.

Naar samenstelling is nu alvast de meerderheid van de bestuurders in het netwerk en in de twee ziekenhuisgroepen gelijk. Zo vormen ze een zorgeenheid. Het is een soort tussenstap naar één raad van bestuur voor het fusieziekenhuis. In de startfase zullen de raden van bestuur van de fusie vzw en van de netwerk vzw identiek samengesteld blijven.

Voordelen versus nadelen

Met 3 medische centra, 13 algemene en gespecialiseerde ziekenhuiscampussen, één psychiatrisch ziekenhuis en één psychiatrisch verzorgingstehuis is de toegediende zorg erg geografisch gespreid over Antwerpen. « Toch zijn het momenteel maar 2 ziekenhuizen met een eigen aansturing, dus vanuit die context worden weinig problemen verwacht, al zullen we er wel op moeten letten dat de voordelen van de schaalgrootte primeren op de nadelen. Met aandacht voor wat we centraal zullen doen, en wat decentraal zal gebeuren », benadrukt Fons Duchateau. « 

« Omdat we naar één financiële regeling gaan, maakt het voor een arts niet uit op welke site die zijn/haar medische handelingen verricht. Het is een meerwaarde voor de patiënt in de Antwerpse regio en in bredere zin ook voor de Antwerpse samenleving, om onze middelen en beschikbare ressources samen te brengen om die dan optimaal in te kunnen zetten. Bijvoorbeeld, de GZA campus Sint-Augustinus en ZNA Middelheim liggen op 800 meter van elkaar; de overheid zal geen middelen blijven geven om in deze twee ziekenhuizen altijd alles te kunnen blijven aanbieden. Daar is een goede integratie en samenwerking noodzakelijk zodat de middelen optimaal ingezet worden. »

Fusie én netwerk

We hebben de ambitie om één holding te creëren waarbinnen de financiële stromen tussen de partners niet meer uitmaken en intern worden geneutraliseerd

De basiszorg zal altijd breed beschikbaar blijven, enkel voor de zeer gespecialiseerde zorg is concentratie aangewezen. Zeker vanuit medisch standpunt betekenen meer routine en ervaring betere uitkomsten. « De Vlaamse overheid verplicht ons een zorgstrategisch plan neer te leggen per netwerk. Dat kunnen we invullen volgens het sjabloon dat de overheid daarvoor heeft geschreven: geïntegreerde zorg, evolutie van onze beddencapaciteit … Dat zal in ons netwerk na de fusie gemakkelijker gaan dan bij andere netwerken, vermits we van één visie, leiding en vermogen vertrekken », merkt Wouter De Ploey nog op.

Door de fusie zullen plannen kunnen worden gerealiseerd die in een zuivere netwerkcontext moeilijker te halen zijn. Dan moet je immers rekening houden met de individuele situaties van de partners binnen het netwerk.

Integratie volop bezig

Bij het concentreren van gespecialiseerde zorg zullen we toch proberen om dit zorgaanbod in het noorden en het zuiden van Antwerpen te behouden

In juni hebben beide raden van bestuur (ZNA en GZA) het fusieprotocol goedgekeurd en dat houdt de intentie tot fusie in op 1 januari 2024. In afwachting wordt er hard gewerkt aan, onder andere, statuten, een eengemaakte financiële regeling voor de artsen, een eengemaakte algemene regeling, een eengemaakt personeelsstatuut, enz.

De aflopen maanden zijn GZA en ZNA van start gegaan met éénzelfde EPD-systeem. Zo komt er één geïntegreerd databestand voor de patiëntendossiers van het toekomstige fusieziekenhuis. « We hebben al één groot IT-team samengevoegd op één locatie, en het zou een grote meerwaarde hebben als we de volledige back-office, de niet-medische beroepen, kunnen samenvoegen. »

Het is ook de bedoeling om in Kontich één centrale apotheek te bouwen die niet alleen gaat aanleveren aan de grotere sites maar ook instaat voor de distributie en productie van chemotherapie. « Het vraagt natuurlijk investeringen om nadien rendement te krijgen. Dat is een risico dat we nemen maar we geloven erin. Het is onze ambitie om dit als groep waar te maken », aldus nog Wouter De Ploey.

Dat geldt ook voor de gezamenlijke eenheid neonatale intensieve zorg (NICU) die een samenvoeging is van de twee diensten in een volledig innovatieve nieuwe setting. Daar zijn financiële middelen voor nodig maar op termijn zal de uitkomst qua zorgkwaliteit beter zijn dan wanneer beide diensten zouden moeten worden gerenoveerd.

En Fons Duchateau wijst op een ander aspect: « Zo kan je ook het personeel in deze periode van personeelsschaarste samenvoegen en optimaal inzetten ». Op termijn zullen de logistieke diensten (keuken, poetsen, …) worden geïntegreerd. « We zijn nu aan het oplijsten wat absoluut noodzakelijk is voor de fusie op 1 januari 2024 en wat later kan worden geïntegreerd. Onderhoud is daar een voorbeeld van: de beleidsbeslissingen moeten gecentraliseerd genomen worden maar de uitvoeringsteams moeten niet op de fusiedatum geïntegreerd zijn ».

Kortom, integratie betreft niet alleen medische aspecten maar alles wat het ziekenhuis aanbelangt. Een organogram is in het fusieprotocol opgenomen. De directies samen werken de integratie verder concreet uit om zo de meerwaarde van de fusie stelselmatig te realiseren.

Communicatie naar de medewerkers

De dag na de goedkeuring van het fusieprotocol door de raden van bestuur werd een webinar opgezet naar alle medewerkers en meer dan 1000 hebben erop ingelogd. Aanvullend zijn er regelmatig nieuwsbrieven die specifiek gaan over de integratie-elementen. Een change en transitieteam is aangesteld om de transitie op een goede manier te laten verlopen maar ook om te detecteren wat de bezorgdheden op de werkvloer zijn. Veel informatie voor het personeel komt op de respectievelijke websites, al wordt niet alleen digitaal gecommuniceerd.

Er zal bijvoorbeeld een soort roadshow worden georganiseerd. Het grote aantal geografische sites noopt tot gedetailleerde planning. « We zullen de communicatie opdrijven naarmate de beslissingen dichterbij komen. Los van persoonlijke zorgen – waar ga ik als personeelslid terechtkomen – staat het personeel wel achter deze fusie. Alle zorgherschikkingen gebeuren trouwens zoveel als mogelijk bottom-up – binnen de budgettaire limieten – en na concertaties met medische diensten en verpleegkundige directies », stelt Fons Duchateau gerust.

Grootste bezorgdheid

Volgens Willeke Dijkhoffz werd er nooit geaarzeld om tot fusie over te gaan. De enige uitdaging is al het werk gedaan krijgen, want er komt veel bij kijken, terwijl de ziekenhuizen toch een periode doorgemaakt hebben die hen op hun grondvesten deed daveren. « Nu nog zijn er andere maatschappelijke uitdagingen die de tijdslijn kunnen beïnvloeden maar nooit de finaliteit. We proberen de deadline van 1 januari 2024 voor de fusie aan te houden, want ze is belangrijk wegens de politieke context in Antwerpen.

Alleen gaat het veel trager dan we willen door allerlei omstandigheden – verschillende bevoegde overheden, wetgeving, maatschappelijke context, … Dat vraagt geduld van de medewerkers die we meenemen naar het eindplaatje. De verandering is immers groot. Geduld en vertrouwen zijn belangrijk. De grootste uitdaging is hoe krijgen we de mensen mee in een realistische tijdslijn en hoe kunnen we dat realiseren in omstandigheden waarin ziekenhuizen vele bordjes tegelijk moeten omhooghouden. »

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Deux chercheurs roumains de l’Université de Iasi ont publié une analyse de l’efficacité des systèmes de santé dans 31 pays européens, étudiant particulièrement la façon d’approcher la COVID-19 de janvier 2020 à janvier 2021.

La méthode que les chercheurs Dan Lupu et Ramona Tiganasu est la méthode d’Analyse d’Enveloppement des Données (Data Envelopment Analysis – DEA), afin de calculer les scores d’efficacité de chacun des systèmes de santé étudiés. Ils ont étudié la période d’analyse en la divisant en trois parties : première vagye (du 1^er janvier jusqu’au 15 juin), la période intermédiaire (à partir du 15 juin jusqu’au 1^er octobre), et enfin la deuxième vague (du 1^er octobre jusqu’au 31 décembre). Pour déterminer les scores, ils ont utilisé 15 indicateurs liés aux soins de santé, à l’état de santé, aux données démographiques et économiques, à des indicateurs culturels, sociaux, ainsi qu’aux mesures gouvernementales.

Est versus Ouest

L’efficacité du système de santé peut être mesurée en comparant les ressources (infections COVID-19, nombre de médecins, d’infirmières, de lits d’hôpital et dépenses de santé) aux résultats obtenus (décès liés à la COVID-19). Au début de la pandémie, l’efficacité des systèmes de santé était assez faible, en particulier dans les pays occidentaux (Italie, Belgique, Espagne, Royaume-Uni).

Au cours de la période intermédiaire et de la deuxième vague, ces pays ont pris des mesures plus adaptées pour rendre leur système de santé plus efficace. En revanche, les pays d’Europe de l’Est ont été durement touchés par l’inefficacité de leurs systèmes de santé (Bulgarie, Grèce, Hongrie, Roumanie).

De manière générale, nous savons également que le nombre d’infections à la COVID-19 et de décès était plus élevé lors de la deuxième vague, en partie en raison de la plus grande contagiosité du virus, mais aussi en raison de la levée ou du moins du relâchement des mesures de distanciation.

Trois catégories

Les résultats de l’Analyse d’Enveloppement des Données (DEA) ont permis de classer les pays européens en trois catégories d’efficacité : haute (score de 0,75 à 1), moyenne (0,50 à 0,75) et basse ( < 0,50) . Seule la Norvège a obtenu une très haute efficacité (score = 1).

Le plus grand groupe de pays obtient un score d’efficacité élevé : l’Autriche, la Croatie, Chypre, la République tchèque, le Danemark, l’Estonie, la Finlande, l’Islande, l’Irlande, la Lettonie, le Luxembourg, Malte, le Portugal, la Slovaquie, la Slovénie et la Suisse. La Belgique fait partie des pays ayant un score d’efficacité moyenne, tout comme la Bulgarie, la France, l’Allemagne, la Grèce, la Hongrie, les Pays-Bas, la Pologne, l’Espagne, la Suède et le Royaume-Uni.

Seuls l’Italie et la Roumanie se trouvent dans la catégorie la plus basse ; ces pays ont démontré une vulnérabilité dans l’utilisation des ressources par rapport aux besoins lors de la première année de la pandémie.

Facteurs déterminants

Une analyse de régression Tobit met en évidence les facteurs ayant le plus d’influence sur l’efficacité dans les différentes phases. Au cours de la première phase de la pandémie, les comorbidités, l’âge et la densité de population ont été identifiés comme des facteurs importants. Pendant la période intermédiaire, l’accent a été mis principalement sur l’efficacité des mesures gouvernementales et des règles de distanciation. Lors de la deuxième vague, l’éducation et la densité de population ont été des facteurs déterminants.

Il est donc clair que ce ne sont pas seulement des facteurs liés à la santé qui déterminent l’efficacité du système de santé, mais aussi des facteurs économiques, sociaux et la vigilance gouvernementale.

Lupu, D., Tiganasu, R. COVID-19 and the efficiency of health systems in Europe. Health Econ Rev 12, 14 (2022). https://doi.org/10.1186/s13561-022-00358-y. PMID: 35150372; PMCID: PMC8841084.

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Depuis 2008, l’AFSCA (Agence Fédérale pour la Sécurité de la Chaîne Alimentaire) décerne l’award « Smiley » aux entreprises du secteur de la restauration et des cuisines communautaires. En 2013, le système a été étendu à tous les secteurs qui fournissent directement des aliments aux consommateurs, y compris les cuisines des hôpitaux.

Vous les avez peut-être déjà vus, les stickers Smiley verts, en l’occurrence un visage souriant blanc avec un pouce levé sur fond vert, chez le boucher, le boulanger, la crèche ou la cuisine de l’hôpital. Mais que signifient-ils réellement ?

Les conditions

Pour obtenir ce Smiley, certaines mesures doivent être prises respectées qui garantissent la sécurité alimentaire des denrées proposées au consommateur. Cela doit être fait par autocontrôle. Notez qu’un système d’autocontrôle est requis par la loi.^[1]

Sur le site Internet de l’AFSCA, vous pouvez lire ce que signifie l’autocontrôle : « Les entreprises doivent donc constamment se contrôler en termes d’hygiène, de respect des températures requises, de durées de stockage, et ce à toutes les étapes de la production, de la transformation et de la vente. Elles doivent également savoir où se trouvent leurs produits (ou matières premières). C’est ce qu’on appelle la traçabilité. » ^[2]

Daarnaast is er ook een meldingsplicht, dat wil zeggen: wanneer een bedrijf vermoedt dat een product dat werd « ingevoerd, geproduceerd, geteeld, gekweekt, bewerkt, gefabriceerd of verhandeld » schade kan toebrengen aan de gezondheid van de consument (mens, plant en dier), moet dit aan het FAVV worden gemeld. Voor het invoeren van zulk autocontrolesysteem werden gidsen uitgewerkt door de beroepsorganisaties.^[3]

Al is autocontrole verplicht, een Smiley is dat niet. Om die te verkrijgen, moet het autocontrolesysteem « met gunstig gevolg doorgelicht zijn (geauditeerd) door een voor de betreffende sector erkende certificeringsinstelling/ keuringsinstelling (OCI). »[2] Elke Smiley heeft een uniek identificatienummer en is 3 jaar geldig. Een lijst met bedrijven die een Smiley hebben, staat aangegeven op de website van het FAVV.[4]

Enkele voorbeelden

In mei kondigde AZ Zeno op haar website aan dat zij het Smileylabel hadden gekregen. [5] De grootkeuken van Ziekenhuis Geel behaalde het label al voor de tweede keer op rij.[6] Beide keukenverantwoordelijken leggen er de nadruk op dat teamwerk onontbeerlijk is om deze hoogste onderscheiding binnen te halen. Bovendien erkent het label niet alleen de veilige bereiding en bewaring van de voedselproducten, de maaltijden moeten ook lekker zijn. Dat dit een dagelijkse zorg is in elke grootkeuken hoeft geen betoog, een continue zorg want onaangekondigde controlebezoeken van het FAVV zijn altijd mogelijk.

AZ Sint-Blasius Dendermonde, AZ Sint-Maarten Mechelen en AZ Groeninge Kortrijk werken al jaren met een Smiley.

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La phase 2 des travaux sur le site unique à tournai

Le chantier sur le site Union du CHwapi à Tournai est entré dans la phase 2 des travaux, c’està-dire l’extension de l’hôpital avec de nouvelles structures hospitalières. Cet article fait le point sur l’avancement des travaux et se focalise sur 3 aspects: la modularité fonctionnelle, la réduction de l’empreinte carbone et l’apport de l’intelligence artificielle.

Rappelons que le Centre Hospitalier de Wallonie picarde (CHwapi) a une longue histoire de fusions et de réorganisations (voir Hospitals. be n°4/2015). En 2015, l’activité était concentrée sur 4 sites: Union, Dorcas, Notre-Dame et IMC. Cependant, l’objectif à long terme est de rassembler toutes les activités hospitalières sur un site unique, l’Union.

De 2015 à 2017, la phase 1 du chantier – sur le site Union – a permis de rénover une partie du bâtiment, notamment l’ancien Hôpital civil du CPAS : il a été complètement repensé et aménagé avec des unités de soins plus verticales. En même temps, une nouvelle partie a été ajoutée au bâtiment rénové pour la médecine aiguë, les urgences, les soins intensifs, le bloc opératoire et le pôle mère-enfant.

Un nouveau hall d’accueil et un parking sous-terrain avec entrée rue des Sports terminaient cette phase 1.

L’avancement des travaux

« Parallèlement à la phase 1, nous avons commencé à développer le permis de bâtir et le dossier de la phase 2 qui concerne l’extension des bâtiments existants sur le site Union », explique Simon Cuvelier, du bureau d’architectes Archipelago.

Y sont prévus : 2.000 nouveaux logements, des commerces de proximité, de nouvelles activités économiques, des équipements publics, de nombreux espaces verts… Le nouvel hôpital, qui sera opérationnel en 2027, sera relié à ce nouveau quartier par un réseau de rues piétonnes et de promenades traversantes, ponctuées de jardins intérieurs ouverts sur les grands espaces de l’île.

Sur le socle seront construits deux bâtiments en forme de triangle qui hébergeront des unités de soins gériatriques et de revalidation. Le tout devrait être opérationnel à l’horizon 2025. Courant 2021, un grand trou a été creusé pour aménager en sous-terrain un parking pour 1.200 voitures.

De la lumière avant tout

L’entrée principale de l’hôpital – actuellement située rue des Sports – sera déplacée vers le socle des consultations et des hôpitaux de jour. Dès lors, la personne qui arrivera en voiture via un des deux niveaux de parking accèdera à une nouvelle esplanade à mobilité douce, d’où elle pourra se diriger soit vers l’entrée principale générale, soit vers une entrée directe pour la dialyse.

Cette esplanade qui fera la part belle aux espaces verts a aussi pour vocation de devenir un endroit de partages et d’échanges.

Un premier triangle hébergera essentiellement les unités de soins gériatriques, l’autre triangle étant réservé aux revalidations neurologiques et locomotrices ainsi qu’à la psychiatrie. Concernant leur construction, l’architecte précise : « Nous avons cherché à avoir le plus de lumière possible à l’intérieur de l’hôpital. Les triangles offrent la possibilité de maximiser les surfaces extérieures pour avoir plus de lumière à l’intérieur et surtout dans les chambres. »

De grands patios apporteront également beaucoup de lumière, tout comme un mur de rideaux vitrés.

Un hôpital modulable

Parmi les atouts du futur hôpital, citons la modularité à différents niveaux. Simon Cuvelier nous en donne quelques exemples : « Il n’y aura plus de bureaux de consultations attitrés à une discipline ou à un médecin. Des écrans électroniques, situés devant chaque consultation, afficheront, selon le planning, le nom du médecin et la spécialité de la consultation. »

Pour être modulable, l’architecture intérieure a été conçue le plus uniformément possible. Si on constate, par exemple, que les consultations en orthopédie augmentent et celles en pneumologie diminuent, l’orthopédie pourra utiliser des locaux de pneumologie parce que les équipements de base sont les mêmes.

Cette modularité fonctionnelle sera aussi applicable aux salles d’opération qui seront les plus polyvalentes possible. Il y aura des chariots de «cas» qui comprendront tout le matériel stérile nécessaire pour une opération définie. Ce qui rend le stockage de matériel dans le quartier opératoire inutile, tout comme le fait de dédier une salle à une spécialité spécifique.

Modulable jusqu’aux chambres

Pour être modulable, l’architecture intérieure a été conçue le plus uniformément possible

La modularité ira encore plus loin avec l’aide de l’informatique. À l’accueil, le patient sera invité à prendre un ticket; une fois inscrit, le programme lui renseignera où se présenter et la route à suivre.

De grands écrans dans les couloirs lui permettront de se guider. La numérisation de la signalétique pour l’orientation du patient permet également une forme de flexibilité. « L’informatique permet de conserver le même numéro de route, mais de changer son emplacement dans le bâtiment, à l’occasion d’une rénovation par exemple. »

De manière plus générale, le bâtiment est conçu à l’aide de grands plateaux et de dalles avec des colonnes tous les 8 mètres. Le matériel technique est également identique, ou presque, et situé aux mêmes endroits clés. Ainsi, dans 10 ou 20 ans, lorsque l’évolution nécessitera un changement complet de plateau, tous les parachèvements intérieurs pourront être enlevés, puis une reconstruction pourra avoir lieu, tout en gardant l’enveloppe extérieure et la structure interne.

« Lorsqu’on s’attarde sur la partie extérieure des triangles, on se rend compte qu’ils sont construits comme un origami, avec de petites pointes pliées. Chacune de ces pointes correspond à une chambre simple ou à une chambre double qui est faite dans une pointe et demie. A noter que, comme les chambres doubles ne s’utilisent pas beaucoup, elles sont facilement modulables en chambres simples », conclut Simon Cuvelier.

L’aspect écologique

En centralisant ses activités sur un site unique, dans des bâtiments nouveaux et/ou rénovés, le CHwapi a pour objectif de réduire de 20% ses émissions de CO2 d’ici 2024. Afin d’y parvenir, les responsables ont choisi le programme du label Lean & Green comme guide.

Ce label européen peut être obtenu «en diminuant l’impact environnemental de son organisation et en démontrant son éco-exemplarité par une réduction de son empreinte carbone». Le programme doit porter sur au moins 50% des activités de transport et de logistique. Jusqu’à présent, le CHwapi est le seul hôpital en Belgique à avoir obtenu ce label.

«L’année dernière, nous avons déjà pu démontrer que nous avions économisé pas mal d’énergie et diminué nos rejets de CO2 grâce à la concentration croissante de nos activités sur le site unique», précise Clément Lacroix. « Dans un premier temps, il était nécessaire de calculer les rejets de CO2 pour les différents départements et de déterminer nos possibilités de réduction. »

Au niveau des transports, par exemple, le fait de travailler sur un site unique permettra de réduire le nombre de kilomètres des fournisseurs externes pour les produits alimentaires, la lingerie, les produits d’entretien, les produits non stériles et stériles, et la pharmacie. Et, lorsque les sites Notre-Dame et IMC seront fermés, les navettes internes – évaluées à plus de 260.000 km/an – pourront être supprimées, ce qui se traduira par une réduction de 3,16% des émissions de CO2.

Économiser l’énergie

« D’autre part, la réduction des émissions de CO2 sera aussi possible grâce à la gestion de l’énergie dans les nouveaux bâtiments. Celle-ci sera plus efficace en réduisant la surface à chauffer ou encore en installant un circuit d’air conditionné », poursuit Clément Lacroix.

« Nous faisons partie d’une communauté d’économie d’énergies renouvelables, Hospigreen, créée à l’initiative de l’intercommunale IDETA. En pratique, il s’agit d’un rassemblement de gros consommateurs d’énergie de la région, dont fait partie le CHwapi, qui s’engagent à consommer de l’électricité produite localement via des énergies renouvelables: éoliennes et panneaux photovoltaïques. Un premier bilan début 2020 montre que des économies ont pu être réalisées grâce à cet engagement. »

Parallèlement, 696 panneaux photovoltaïques sont utilisés depuis 2018 sur le site Union (futur site unique). Grâce aux nouvelles constructions, la production d’énergie solaire pourra être doublée avec 757 panneaux supplémentaires d’ici fin 2023. Avec en plus l’installation de pompes à chaleur, l’augmentation de l’isolation et des toitures végétalisées, le gain total au niveau de la consommation électrique est estimé à 14,8%.

D’autres actions pour réduire l’empreinte carbone

Le CHwapi a pour objectif de réduire de 20% ses émissions de CO2 d’ici 2024

Dans l’hôpital, une équipe appelée Ecoteam a été constituée. «Il s’agit d’un ensemble de collaborateurs, issus de différents métiers, qui se réunissent autour d’une sensibilité commune à l’écologie. Ils mettent en place des actions pour diminuer les déchets plastiques, mieux trier les déchets, favoriser les déplacements à vélo ou via le covoiturage.

Ils travaillent actuellement sur un projet qui vise à réduire la consommation de plastique – les bouteilles PET de 0,33 l, 1 l et 1,5 l en l’occurrence – pour les remplacer par des fontaines à eau alimentées par le réseau de distribution et qui seront disposées dans les différents couloirs de l’hôpital. Ce qui représentera une diminution de la consommation de plastique de plus de 4 tonnes par an», conclut Clément Lacroix.

L’intelligence artificielle sur le site unique

En ce qui concerne l’implémentation de l’intelligence artificielle (IA) au niveau médical et au niveau de l’infrastructure, nous donnons la parole respectivement au Dr Stéphane Gillerot (Président du Conseil médical du CHwapi) et à Simon Dezoomer (Chef de service de la cellule Dossier Patient Informatisé du CHwapi).

Côté médical

« À l’avenir, l’apport de l’IA dans le domaine médical concernera essentiellement l’aide au diagnostic dans tout le domaine médicotechnique », explique le Dr Gillerot. L’essor actuel concerne l’anatomopathologie où le microscope est remplacé par le scanner. Les coupes scannées sont lues par des logiciels qui font appel à l’IA.

Ainsi des cellules pathologiques peuvent être distinguées des cellules saines avec une plus grande finesse qu’avec l’œil humain. Idem pour le comptage des cellules dans un cas de cancer, par exemple, l’IA permettra de les comptabiliser à l’aide de certains marqueurs de manière beaucoup plus efficace. Ce qui représente un grand pas en avant pour tout ce qui concerne le diagnostic.

« L’efficacité et la reproductivité de l’anatomopathologie seront bien meilleures. Nous souhaitons également concrétiser l’apport de l’IA dans un autre domaine qu’est le radio diagnostic: la recherche d’images extrêmement petites impossible à réaliser à l’œil nu du fait du très grand volume. L’IA peut trier les images afin de retrouver les plus intéressantes pour le médecin. Ces deux applications vont certainement être instaurées dans la nouvelle structure et d’autres vont se développer par après. »

Côté infrastructure

L’application de l’IA côté infrastructure fait notamment partie de la compétence du Département Informatique dans lequel travaille Simon Dezoomer. « L’un des projets que nous voudrions mettre en place dans le nouveau bâtiment est celui des robots intelligents: des robots autonomes qui permettent de transporter le linge, les repas, les médicaments ou plus globalement des stocks vers les unités. Un autre projet encore à l’étude concerne tout ce qui est orientation du patient avec une lecture de code-barres et un fléchage interactif dans les couloirs pour pouvoir le guider. »

Déjà en place dans le nouveau bâtiment, plus spécifiquement en gériatrie, un système de détection des chutes à l’aide de caméras permet de suivre les mouvements du patient tout en respectant sa vie privée. En cas de chute du patient, une alerte est activée.

Un autre projet en réflexion et qui recourt à l’IA, vise à trouver des solutions pour le brancardage. Une géolocalisation permettrait, en fonction de la demande, de trouver le brancardier le plus proche pour prendre en charge un patient. Pour le patient et le personnel, cela permettrait une réduction du délai d’attente pour les patients et moins de distance à parcourir pour les brancardiers.

Enfin, un projet de gestion des déchets – avec tri automatique par le biais de puces sur les sacs – est également à l’étude.

Côté informatique

Au niveau informatique, un système antivirus beaucoup plus performant est déjà fonctionnel. Au lieu d’analyser uniquement les fichiers, ce système fait appel à un logiciel de supervision, des agents sur les terminaux, un apprentissage automatique intégré et une IA avancée pour identifier les comportements suspects et les traiter avant qu’ils ne soient reconnus comme dangereux.

« Dans la construction du bâtiment, il faut être particulièrement attentif au bon dimensionnement des installations informatiques car toutes les applications utilisant l’IA sont consommatrices de ressources informatiques. Ce qui implique toute une série d’éléments à prévoir dans les murs et les salles des serveurs. Il faut tenir compte du passage de gaines dans les différents locaux pour les câbles réseaux. Les collaborateurs qui encodent les données doivent disposer de solutions informatiques qui fonctionnement correctement. Tout l’enjeu de l’informatique du site unique sera de pouvoir digitaliser la plupart des processus qui vont générer des données. Celles-ci pourront être utilisées en IA dans des domaines très larges », précise Simon Dezoomer.

Cependant, sans boule de cristal, il est indispensable d’avoir une bonne vision de l’avenir : le bâtiment sera utilisé pendant des dizaines d’années et son dimensionnement doit permettre de supporter les différentes évolutions technologiques qui se dessineront. Les technologies innovantes d’aujourd’hui ne seront pas celles de demain. En d’autres termes, il faut anticiper dès à présent ce qui deviendra la norme demain.

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Hôpital en mouvement

Le CHwapi à Tournai (voir article L’avenir du Chwapi se concrétise de plus en plus ) et le ZNA à Anvers ont décidé de développer et/ou construire leur nouvelle infrastructure hospitalière dans la ville. Et ils ne sont pas les seuls… Un nouveau voisin – dans ce cas, l’hôpital – se doit de s’intégrer dans le quartier, et pourquoi pas participer à son développement et offrir une valeur ajoutée à ses habitants.

Le CHU de Nantes

En janvier 2022, la première pierre du chantier de construction d’un nouvel hôpital a été posée à Nantes. Ce nouvel hôpital est situé sur la rive sud de la Loire, et regroupe sur un seul site le plateau technique du CHU, aujourd’hui réparti sur l’Hôtel Dieu et l’Hôpital Nord Laennec, dans ce qu’on appellera le «quartier de la santé», un réseau composé d’un pôle d’enseignement de 7.000 étudiants, de deux instituts de recherche en santé (IRS) intégrés, du projet Station S d’incubateur de start-up et de promotion de la santé. En même temps, tout le quartier urbain autour est en transformation.

Y sont prévus: 2.000 nouveaux logements, des commerces de proximité, de nouvelles activités économiques, des équipements publics, de nombreux espaces verts… Le nouvel hôpital, qui sera opérationnel en 2027, sera relié à ce nouveau quartier par un réseau de rues piétonnes et de promenades traversantes, ponctuées de jardins intérieurs ouverts sur les grands espaces de l’île.

Le ZNA Cadix

Le nouvel hôpital ZNA Cadix ouvrira ses portes en mars 2023. Pour l’implantation de ce nouvel hôpital le choix s’est porté sur une zone située dans le nord d’Anvers, entre le Kempisch dok et la Noorderlaan, à côté du quartier Cadix. La plupart des patients viendront du ZNA Stuivenberg, une petite partie du ZNA Sint-Erasmus et du ZNA Sint-Elisabeth.

Au rez-de-chaussée, le plan prévoit un boulevard des soins, où le grand public pourra se déplacer librement. Il accueillera un espace pour la médecine préventive et des magasins pour les patients et les non-patients. Pour se faire soigner il faudra aller plus haut. Vu l’espace limité dans la ville, le bâtiment comporte 22 étages dont 2 en sous-sol.

Une grande attention a été accordée à la sensibilisation du personnel et des visiteurs à utiliser le vélo ou les transports en commun. Une piste cyclable a été construite devant l’hôpital dans un environnement de parc et de nombreux parkings ont été prévus pour les vélos. Les patients seront également encouragés à utiliser les lignes de tram et de bus qui passent devant l’hôpital, avec un arrêt juste devant l’entrée principale ou à proximité.

Une grande attention a été accordée à la sensibilisation du personnel et des visiteurs à utiliser le vélo ou les transports en commun. Une piste cyclable a été construite devant l’hôpital dans un environnement de parc et de nombreux parkings ont été prévus pour les vélos.

Le CHwapi

Une vaste esplanade publique reliera le nouveau CHwapi – une fois les constructions terminées – à la ville et aux parcs environnants. L’objectif est d’accueillir des activités participatives et favoriser la mobilité douce. Dans ce but, toute circulation automobile sera interdite sur l’esplanade.

Le dépose-minute et le stationnement des taxis seront organisés dans le parking au niveau inférieur, aisément accessible depuis le boulevard. Une galerie publique, conçue sous la forme d’un atrium sur trois étages, abritant l’accueil général de l’hôpital ainsi que des espaces commerciaux et horeca, sera accessible aux patients ambulants, aux visiteurs et aux citoyens.

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